整理/陈哲编者的话：跨国公司薪资福利优渥，一直是毕业生就业的首选目标。如果你想迈入跨国公司的大门，那么除了要提升自己的专业技能、外语、计算机水平等“硬件”外，还要升级学习能力、沟通能力等“软件”，使自己成为具备综合竞争优势的人才。原AMD超微半导体（苏州）有限公司人力资源总监吴孔宗：美国楼氏电子（苏州）有限公司人事经理谢良国：应聘者的品德是我们首要考察的对象。一个人的品德包括：诚实性、纪律性、协作性、责任心、事业心、进取心、法制观念、团队观念、用户观念等。孝顺也是一个人重要的品德之一，如果一个人对父母都不孝顺，对家人都不尊重，他就不可能尊重其伙伴和忠诚于公司。因此人品是第一位的。企业面对激烈的市场竞争，在用人方面一旦有闪失，就会遭受极大的损失，甚至前功尽弃。我们一般通过面试询问、查看简历、背景调查等途径来了解应聘者的品行和诚实度。另外，我们还要考虑一个人的潜力，没有潜力的人是没有发展前途的，如事业上的近视眼、贪利者、身心不健康和没有进取心者等。潜力包括自学能力、事业心、工作态度、创造能力和沟通能力。评价一个应聘者是否符合要求，我们主要看三个方面：人品、才能和潜力。美国利腾电子（苏州）有限公司人事经理张积闻：我们十分强调诚信，要求每个员工都严格遵循“诚信为先”的原则。举例来说，我们在招聘员工时，如果最后只剩两位候选人，一位业务很好但诚信不够，另一位诚信度很高，但业务稍逊一筹，我们会录取后者。常言道：“十年育林，百年树人”，可见人的品格的培养是一个漫长的过程，而业务能力的培养则没那么难，只要受过良好教育，有一定基础，掌握学习方法，很快就可以获得提高。当然，如何考察一个人的诚信度没有一个可靠的方法。我们通常通过看简历、面试、性格测评，甚至情景模拟来考察应聘者的诚信水平，同时考察他们的“以前”，也就是通过他们以前的档案所在地、人才交流中心、前雇主、学校进行了解。美国艾默生电器（苏州）有限公司人事经理肖德汶：招聘时我们有“正确的人，正确的岗位、正确的时间”的原则。除了看应聘者的知识、技能和能力等“硬件”，我们还要考察他的综合素质、态度、敬业精神，看他加入公司的动机，对工作是否有激情和兴趣。如果他是三心二意的，我们不会录取他。我们期望员工能为企业长期服务，在企业中不断成长。我们的招聘渠道很简单：一般通过报纸发布招聘信息，另外就是在公司的人才数据库里查找。如果要招聘高级管理人才，一般会通过猎头公司。诺基亚（苏州）电信有限公司人事经理董钰华：诺基亚并不是选最好的人，而是把最合适的人放在最合适的职位，因此，我们希望招到最合适招聘职位的员工。有些我们没有选择的求职者并不一定不好，可能是他超过了这个职位的要求。同时，我们还比较看重求职者与诺基亚文化的吻合。我们一般比较看重具有合作精神的人，而不是个人英雄主义者。我们在招聘的时候会把侧重点放在这个方面。我们在招聘的时候一般会发布广告，将职位的要求公布于众，这些要求都是由具体部门提出。我们人力资源部会先行筛选，然后把相关资料送给部门经理选择，之后再组织面试和测试。我们一般通过面试来考察求职者的品德。通过简历，我们可以看到一个人的经历、学习程度、学位等信息；通过测验可以看到一个人的知识、能力方面的信息；通过面试考核一个人的综合素质。同时，我们会在试用期进行更为全面的了解。美国旭电（苏州）人力资源经理郑爱娟：没有团队精神的员工不受欢迎。另外打架偷窃行为最不能容忍。当然，诚信也很重要。以团队精神为例。创建旭电苏州公司时，为了招聘第一批员工，我们陈总去国内一些知名大学挑选硕士生，其中有个学生功课门门第一名，但最后我们没有录用他。原因是我们发现，虽然他作为个体是优秀的，但是他缺少合作精神，不适合我们的公司。员工是旭电最大的财富。为了能保证能够招到高素质的员工，我们人力资源部和各部门密切联系，借助心理测试等工具，不断修改和完善我们的招聘策略。博尔达米克郎精密工程（苏州）有限公司人事经理杭晓莉：我们不太欢迎频繁跳槽的员工。因为如果一个人一年、甚至半年就换一次工作，尽管他说自己做得很好，但我心里会有疑问：他真的会做得很好吗？如此高频率地调换工作，他是否真的能在这么短的时间内积累相当的经验，奠定扎实的专业功底？我们在招聘时会综合考虑应聘者的个人总体素质。当然，不同的岗位要求不完全一样。以人力资源部为例。对于人力资源管理的从业人员来说，沟通能力特别重要。因为你若无法清楚地表达自己的意思，就无法让别人理解你、领会你的意思。同时，我认为，一个人的工作态度非常重要，一个态度积极的人和一个态度消极的人，他们的生活、工作态度是不同的。苏州杜邦聚酯有限公司人事经理方昱：杜邦的企业文化概括地讲就是“一切做到安全、健康和环境优秀，以人为本，团队合作，重视质量，职业道德操守最高标准”。由此可以看出，我们非常重视职业道德操守的遵守。遵守职业道德操守，也是有关一个企业的形象问题。一个企业要在公众面前树立一个好的形象，就必须诚信，而遵守职业道德是诚信最基本的要求。我们都知道，一个企业要立足于市场，必须要赢得客户、消费者的信任，否则很难长久生存。杜邦之所以能经历两百年的历程并稳定立足于世界五百强之列，正是由于我们诚信形象的树立和遵守职业道德操守。苏州明基电通公司营销总部人事经理邱俊介：昂帝欧纳尔科化学（苏州）有限公司人事经理姚海玲：我们不太欢迎那些没有独立工作能力、没有自觉性、不能适应很大工作压力的员工。我们公司自从1996年进驻中国以来，一直没有设立考勤卡，因为我们更强调员工的自觉性，让员工自觉地规划自己该做的事、该完成的工作。我们在进行招聘宣传时，一般不强调给予什么样的待遇，而是强调能给予员工个人的职业生涯规划以及他们个人的发展。当然薪资、福利方面的内容也有，但不是我们吸引人才的主要方面。紫兴纸业人事部经理黄亮：从个人观点来看，言而无信的、做事不踏实的、缺乏不断学习的人，最终会被企业淘汰。因此，如果在招聘时碰到“德”与“才”二选一的情况，我们会更加重视“德”。我们可以从应聘者以往的经历对他进行评估。（注：本文部分素材由苏州大学教授、博士生导师朱永新提供）
1、操作错误、忽视安全、忽视禁告：未经许可开动、关停、移动机器，开、关机器时未给信号，开关未锁紧造成意外转动、通电或漏电等，忘记关闭设备、忽视警告标记、警告信号，操作错误、奔跑作业，机器超速运转，手伸进冲压模，工件紧固不牢，用压缩空气吹铁屑。
2、造成安全装置失效：安全装置被拆除、堵塞，作用失效，使用无安全装置的设备。
3、使用不安全设备：临时使用不牢固的设施，使用无安全装置的设备。
4、手代替工具操作：用手代替手动工具，用手清除切屑，不用夹具固定、用手拿工件进行机器加工，物品存放不当。
5、冒险进入危险场所：接近漏料处，危险品房，配电房等。
6、攀、坐不安全位置：在起吊物下作业、停留，机器运转时加油、修理、调整、焊接、清扫等，有分散注意力的行为。
7、未穿戴劳保用品：在必须使用个人防护用品用具的作业场所忽视其作用。
行为安全研究的重点是“不安全的行为”（或者说“冒险行为”）。但是员工的冒险行为反映出的问题并不仅仅是员工自身的行为错误。对不安全行为的研究发现，许多伤害事故是由于员工的不安全行为所导致，而不安全的行为则是由于安全管理系统存在缺陷所引发。
行为安全管理的核心：
针对员工不安全的行为，不是责备和找错，而应该识别那些关键的不安全行为、监测和统计分析、制定控制措施并采取整改行动，最终降低不安全行为发生的频率。
对于公司而言，影响员工不安全行为的因素可能来自很多方面，比如：管理系统、员工身体健康、设施、工艺流程、产品等，是管理系统存在问题的征兆。
不安全行为的类型和频率是安全管理现状的尺度，是事故频率的预警信号。
对员工工作习惯的细心观察和分析可以找到许多潜在的不安全或冒险行为的原因。人的心理状态，比如态度，可能很难客观地界定和直接改变。
工作日清日毕，日清日高，这是对我们员工培养良好工作习惯的最好鞭策，意思是当天的工作当天完成，而且每天的工作质量都有一点儿的提高，当然这只是良好的工作习惯的其中一个表现，那么，还有哪些好的工作习惯值得我们学习？
积极主动，自发去做。任何工作业绩，任何成功都离不开我们积极主动地辛勤工作。工作不是消极被动的“打工”，也不是表面上的“完成任务”。作为一个有社会责任感的员工，我们应该将被动工作的心态转换为主动工作的心态，工作才会变得轻松而充满乐趣。偶尔的偷懒也许值得庆幸，但却很危险，因为机会就藏于那一瞬间，只有保持积极主动的工作习惯，发自内心地爱上工作，工作就会成为事业的基础。
高效执行，迅速落实。这是体现我们工作能力的有效方式，“一切都是干出来的”，任何一个好的执行结果。都是从第一次有了想法就马上去实践，把事情做好、做到位。我们作为永祥的员工，更应该在工作中培养高效执行的工作习惯，在工作中讲究坚定的执行力和落实。
注重细节，从小处着手。要意识到工作没有小事，小事就是大事。即使是再小的任务，完成时如果不仔细也会出现纰漏，不仅影响工作效果，也会给他人留下不好的印象，同样，在工作中遇到困难时，学着从细节入手，从细节中让困难迎刃而解，毕竟大问题多藏于小细节之中。
管理时间，做好规划。工作有计划，做事有准备，要能学会做到主次分明，处理事务能分清轻重缓急。一个善于管理时间的员工，总是对自己的生活与工作有明确的规划，能够合理利用时间，能够有效安排好工作中的方方面面。这样才能在工作中沉着冷静、条理清晰，达到一种从容不迫的境界。
我们可能听过这样一句话“让你的性格优于你的才干”。这句话并非指培养自身的能力和学识不重要，而是说良好的品格以及习惯能够帮助你获得更大的发展。例如做销售工作，比起削低价格，提供不打折扣的产品和服务更能赢得客户的亲睐；例如做质检员，对细节的把握和一丝不苟的态度会比单纯追求速度更能获得较高的效率；例如做一线操作工，踏实的工作态度和积极肯干的工作热情比做一天和尚撞一天钟更能制造出好的产品……
良好的工作习惯还体现在许多方面，需要我们自己去挖掘、去行动。在这方面我们需要有一种自省的迷恋精神和脚踏实地自信。在我们的企业中，员工的发展空间决定着企业的发展快慢，每一位员工想要获得长久的发展，就需要在不断培养自己才干的同时，完善自己，养成良好的工作习惯!
员工的自主习惯行为是员工的一种积极行为特征。根据查询相关资料显示，具有该行为特征的员工非常自觉的遵守单位的规章制度，按时上下班，不迟到早退，遵守安全规则，非常的自律等等。员工能够自主遵守各种规章制度，对一个单位来说，这是保证企业效益的前提。也说明这个单位是有一定的凝聚力和向心力的，所以员工才能自主做到。
一、从诚信方面，为人要诚实，不能投机取巧，要踏踏实实。多数企业要求员工具有忠诚度，不要想着这山盼着那山高。
二、是拼搏方面的，雇主都喜欢员工对自己的工作具有很高的兴趣，并能够持之以恒的进行全身心投入，热爱工作，把工作当成自己的事业。
三、是个人修养方面，具有自知之明，谦虚、好学，努力进取，具有团队精神，能够在团队中发挥自己的作用，并能够影响其他成员，树立标杆模范。
四、还有就是技能，对自己的本职工作能够胜任，并能不断的进行创新，熟练掌握并能运用适应自己岗位的理论与实践能力。
知识延展
一、员工自身因素包括：
1、员工自身的工作能力
员工目前掌握的专业知识技能和工作能力是否可以支持员工完成这项工作。
2、成就动机
成就动机是员工想要完成任务的态度，渴望将事情做得更为完美，这种情况下，即使缺乏激励和监督，也能有效将任务完成。
3、自我效能与自我激励
自我效能是指员工在遇到挑战和挫折时的态度和行为。
二、非员工自身因素包括：
1、激励制度和激励措的影响
激励可以分为奖励和惩罚、物质激励与精神激励，可以从这四个维度去分析下你们公司目前的激励政策是否有效完善。
2、工作/任务本身对员工的影响
“工作/任务本身”可以从两个角度去诠释，一是这项工作特性是不是员工喜欢的，很大程度上影响员工在完成工作时的积极性；二是这项任务目标设定是否合理，过高的目标会让人自暴自弃，过低的目标又会影响员工完成的效率。
为了挑选适合自身发展的可用之才，知名跨国公司往往在人才招聘和使用过程中颇具匠心，鲜招迭出，虽然形式与内容都各具特色，但他们的择才标准和用人哲学却大有相通之处。
诚信品质
这是名企用人的一个基本点和出发点，也是首要原则。名企在聘员工时，“诚信”是最被看中的东西，如果应聘者品行不符合公司要求，就算专业水平再高，工作能力再强，企业也不会录用。著名的宜家公司特别不能容忍欺骗，他们如果发现员工有存心欺骗公司的行为，就毫不留情地将其扫地出门，并且不会再给他们第二次机会。
团队精神
许多名企都尊崇“员工就是合伙人”、“企业就是大家庭”的管理理念。他们并不强求员工个人能力都非常强，但必须有团队精神，服从团队利益，他们利用企业文化把员工紧紧拧成一股绳，抱成一团球，成为市场竞争中的锐利武器。世界快餐业巨子麦当劳招聘员工时，选择的就是相貌普通、教育程度一般的“中才”，经过企业全方位培训，融合麦当劳企业文化，使他们很快成为麦当劳坚定的一份子。
创新激情
企业发展必须要有创新精神。名企用人不仅看他是否能胜任现任工作，更重要的是要有创新精神。微软公司宁愿冒失败的危险，任用曾失败的人，也不愿要一个处处谨慎却毫无建树的人。正是凭借这种冒险精神和创新意识，使得微软能够成为计算机业中的“蓝色巨人”。
发展潜能
名企重视文凭，但不唯文凭，看重的是你未来的发展潜质。飞利浦公司对员工进行业务评估工作时，除业务评估外，还对员工做潜能评估，而后针对性地开展培训和选拔，使员工感受到在飞利浦更有热情和动力，工作效率大幅提高，个人能力进一步增强，真正实现了员工与企业的同步发展。
学习能力
许多知名企业十分重视应聘者是否具备良好的学习能力和强烈的求知欲。尤其在招聘应届毕业生时，企业往往将学习能力和求知欲作为考察的重点。很多跨国公司表示，公司不是很在乎应届生与公司要求之间的差距，因为他们对于自己的培训体系非常自信，只要有强烈的求知欲和学习能力一定可以通过系统培训脱颖而出，因此在面试中这两项考核十分关键。
融合程度
企业在招聘过程中常常会考虑到员工是否能够认可和适应该企业的价值观和企业文化，这将决定员工是否能够很好地为企业服务。例如SONY公司在招聘过程中把员工能否适应日本文化尤其是索尼的企业文化作为重点考核内容。通用电气有限公司在招聘中也要看学生是否喜欢、是否认同GE的价值观，即“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”。 许多大公司都把挖掘人才的工作提前到大学毕业生择业之前，甚至更早。这些公司大多建有自己的人才储备库，对新人才的成绩、能力和行为进行综合分析，以备将来使用。人才库吸纳了成千上万各类人才，且来自世界各国。比如阿尔卡特公司的人才库掌握着4000多人，其中包括***、潜在的接班人。
这些公司一般会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。
人才库瞄准的人才，特别是管理人才一般都必须具备业务好、能力强、有丰富的经验。所以，要想成为这些公司地区性的企业***、贸易部门的负责人，仅有专业才能是不够的，还要突出自己丰富的经验和人格魅力。英国一家知名公司的***说，“10年前，有一张巴黎综合工科学校的文凭是很重要的，而今天，首先是要有才干”。
在***选拔方面，很多大公司60%至90%的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的，并逐步摆脱对猎头公司的依赖。虽然与这类国内知名的猎头服务公司的合作是跨国公司的必须，但DRH公司的负责人还是说：“我们大多数领导干部都是从我们自己的人才储备库中挑选出来的”。一大批长期稳定的人才才能保持住和合作伙伴的关系。
随着企业不断发展、合并和收购，企业还会重新调整自己的组织机构，以便使自己的新***能够适应新的挑战。此外人才库对不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在竞争中败下阵来，因为公司称，它们需要新鲜血液。 中国加入WTO以后，随着经济的发展和国民收入的提高，跨国公司的劳动力成本不可避免会出现大幅上升，再加上很多国内企业也开始重视给员工高工资和高待遇，对员工进行定期的培训等。面对这种趋势，跨国公司开始重新对自身的经营战略进行审视，即从利用中国低廉的劳动力转变为利用中国大量的技术人才和管理人才，从而将中国重新定位为研发基地和营销中心。
为了适应这样的战略，跨国公司内的人才需求重点将实现从简单的制造工人向研发人员和高级管理人员的转变。微软、诺基亚等跨国公司面对中国入世的第一反应便是加强在中国的研发力量和对技术和管理人才的争夺。这些大公司到名牌高校抢优秀毕业生，免费提供机票到公司考察，承诺各种培训机会等做法就是这种意识的体现，同时与猎头公司保持好的合作关系，国内较好的有烽火猎头，等。
跨国公司的人才本地化战略，不仅包含对人才知识和能力的培训，而且包括员工对企业归属感和忠诚度的培养。而本土员工除了要求跨国公司提供优厚的薪资待遇外，更重视个人职业生涯的发展，即企业能否给他们提供一个施展自身才能的舞台。鉴于此，很多在华跨国公司已经开始向高校或是培训机构发出邀请，帮助他们培训高级人才、联办MBA班等，选择猎头公司也更倾向于选择像烽火猎头这类中国大陆本土的著名的猎聘服务公司。这都表明，跨国公司过去“高高在上”的用人心态，已越来越趋于平和。
世界百强的跨国公司在员工日常行为规范方面都比较好，原因两个，1：员工自身素质比较高，2：量化的管理规定
员工的日常行为规范旨在提升企业形象和凝聚力，但决不能成为影响工作效率的因素，我举几个例子。
一：员工统一的着装
统一的着装可以体现企业的凝聚力，同时作为一种企业文化，也体现企业的管理理念。有时候在员工到现场时，需要换上防尘服，或者工厂服装，一来可以防止带入灰尘，也同时表示你是该公司员工，这就是必要的。
二：员工的办公室礼仪
不得大声喧哗，个人工作环境要整洁等等，这样营造一个良好的工作氛围
日常行为规范范围很广，不是一两句能说清的
探索跨国集团管理经营之道 ( 2003-12-12 )
——中船集团公司赴欧洲培训考察团考察报告之一（节选）
大型企业集团管理模式的变革旨在提高其市场竞争能力。中船集团公司以及国内许多大型企业集团与国际先进大型企业集团相比存在着一些具有共性特征的差距。要实现集团公司“五三一”目标，我们还要付出很多努力。通过这次赴欧洲培训考察，我们对大型企业集团管理模式的相关问题有了新的理解。
大型企业集团管理模式
1.扁平高效的集团公司组织机构是现代管理模式的基础
按业务群的思路和扁平高效的原则，中船集团公司应以船舶总装基地为核心逐步归并重组造船生产单位，突出主业，专心造船；以非造船主营业务（配套、修船、海洋工程等）的核心企业为主，归并重组为独立的法人主体；对非主营业务，要下决心进行主辅剥离，通过破产退出、拍卖转让等方式加快业务结构调整。
集团公司总部由决策层领导下的职能部门和专业机构组成。集团公司总部下属企业按业务群的不同，划归为针对造船主业的运营介入型（操作型），针对船舶配套、修船、钢结构、海洋工程等业务的战略控制型（战略型），针对非主营业务的财务控股型（财务型）三大类型。
2.企业内部领导机制的变革是现代管理模式的保障
明确责任、集体领导是企业内部领导机制变革的核心，并体现责、权、利关系。西方大型企业集团形成过程是通过收购、合并的形式，决策程序通过股东大会、董事会、决策执行委员会等。企业高层人员包括：董事长、董事（资本所有者），CEO（知识、经验所有者或出资人），职业经理人（总经理、总监等）。出资人（资本所有者）的权利有人事管理权（选聘经营者）、收益权、重大决策权及辅助管理权等。
由于社会制度的差异，中国国企的高层领导由党委书记、董事长、总经理等组成，如果他们的关系处理不好往往容易产生责、权、利不明确现象，导致重大决策的责任无可追溯。书记和董事长合二为一是较好的选择，成为名义上的“CEO”，以行使“出资人”的权利及管理职责，总经理就是“COO”，完成企业日常工作。为杜绝集团公司总部下属企业出现“内部人控制”、“虚化”集团公司管理的现象，集团公司可外派（指派）监事或财务总监参与企业内部的重大决策活动，同时可参照德国VEM公司，设置职工监事委员会（Work Council）的形式，通过每年四次与公司高层的对话达到使企业重大决策透明并符合广大职工的利益。
3.信息化建设是现代管理模式的核心
在国外先进的大型企业集团里，信息化已成为企业成败最重要的因素之一。以信息化平台为基础，通过过程控制达到对企业生产经营和计划的可控性。现代企业的管理模式正围绕着信息流而进行组织。良好的信息系统可以使企业降低成本，并实现对各计划目标的可控性，提高工作效率和生产效率。欧洲企业对信息化技术普遍高度重视，如德国VEM公司、Interschalt公司、Hatlapa公司、MAK公司和法国大西洋船厂都花费了数年时间和大量资金来建设企业的信息化系统。
4.企业文化建设是现代管理模式的助推剂
企业文化就是把企业的发展战略、管理理念等通过各种沟通渠道不断宣传，传递给全体员工，并通过建立完善的规范、准则体系来影响每个员工的行为模式（作业习惯），使全体员工的力量形成合力，共同为完成战略目标而努力。
欧洲国家的公司十分重视企业文化建设，如Interschalt公司和MAK公司都有自己独特的企业文化。德国造船协会和德国海运设备行业协会认为，他们当前的竞争战略及企业文化建设应紧紧围绕着降低成本，增强企业全体员工的危机感、忧患意识、紧迫感，以提升企业凝聚力，共渡难关。
我们要大力加强企业文化建设，在传统的企业文化中注入成本管理文化、效率管理文化、信息化建设文化、战略管理文化、绩效管理文化、客户意识文化等新元素。
5.降本增效是现代管理模式的主题
精益生产管理模式是以杜绝浪费为前提的生产方法。成本可以无限下降，成本下降没有止境。集团公司各企业应制订成本策略，从设计成本、物资的采购（如战略采购）和物资管理、物流控制、人工费控制、专用费控制等方面入手，常抓不懈。
成功的大型企业集团的经营管理策略可归结如下几点：建立独特的企业文化；明确愿景、使命、目标、战略、手段、管理、执行标准；与强者建立伙伴关系，向强者学习；着重软件生产要素：设计、研发、营销、售后服务；强化核心业务，突出核心竞争能力；规范企业经营，增加企业美誉度；组织架构扁平化，贴近市场和客户，进行网络化管理；吸引国内外人才，开发智力资源；完成市场化，走入全球化、网络化和信息化；以指标管人、树人，建立能者上、平者让、庸者下的机制。
关于跨国经营
1.关于造船业跨国经营的内容
造船业的产业链由营销、采购、产品研究开发、许可交易、设计、制造、入级检验、来货检验、设备调试、仓储、项目管理、售后服务、投资、融资等环节构成。经过了改革初期的市场经济的磨练，中船集团公司已初步形成了一定的技术储备和配套能力，具有较完善的外部条件，产品研发、设计、制造、设备调试等业务集中在国内也会得到较大的发展。因此，可考虑将造船业务内容，如营销、战略物资的市场采购、联合研发、来货检验、部分仓储、跨国项目管理、售后服务业务等采用跨国经营模式，改变我国以往跨国经营规模小、数量有限、以从事劳动密集型制造业为主的状况。
2.关于造船业跨国经营组织及其管理模式
跨国公司应在一个决策体系中进行经营，通过一个决策中心采取一致对策和共同战略。跨国公司的管理应是一个系统管理过程，每个小系统的活动都需要与整体系统的战略目标一致。跨国公司的管理体制主要有集权、分权和混合三种模式。
集权模式是一种高度集权制的管理模式。集团公司总部通常要对公司的总体战略、规划作出全面安排，并对各子公司或分支机构的重大决策作出选择。总部有权在任何时候监督和调整子公司的经营状况。所有子公司和分支机构都必须无条件地服从集团公司总部的整体利益，共同承担风险和分享收益。如德国Hatlapa公司在全球的许多售后服务分支机构就是采取集权管理模式。
分权模式是一种经营管理权分散形式的管理模式。在这种模式中，集团公司往往不直接管理其经营活动，只对下属企业进行必要的监督和宏观调控，子公司拥有较充分的自主经营管理权。法国Alstom企业集团对旗下的互不相关的业务群，如“大西洋船厂”就是采取分权模式，集团仅对子公司实行财务控股型管理。
混合模式是一种集权与分权相结合的管理模式。通常，集团公司在制订统一的整体目标和分散目标之后，具体的实施方案由各下属机构自行安排，其享有较充分的自主权。这样，既可解决在集权下使管理复杂化和适应性、灵活性差的问题，又能够改变分权模式下的管理失控局面，往往能够取得较好的管理效果。位于德国基尔的MAK柴油机公司1997年被美国Caterpillar集团收购兼并成为其属下一个子公司就是采用这种混合模式。
中船集团公司从事对外贸易有一定历史和经验，为了更好地达到战略管理一体化的目的，在跨国经营上宜实行“两步走”战略：先实行对跨国公司的“集权管理”模式，发展成熟后再实现“混合管理”模式。
3.关于跨国经营的任务和职责
（1）信息流和信息链的建立。集团公司总部的国际部是海外子公司或分支机构信息流的汇集中心以及向国内有关业务群、专业机构、职能部门及总部决策中心提供、反馈信息的中心。
（2）建立客户档案，加强与上游客户群的沟通。
（3）密切保持与下游供应商的沟通。
（4）从事主要进口设备的验货工作，参与过程监督和意见处理（外派检验机构）。
（5）加强售后服务队伍建设。中船集团公司的海外维修队伍同时可兼顾进口设备的检验，扩大集团公司产品的影响，在服务中宣传集团公司的产品，建立品牌优势。
（6）新产品研究开发及其专利技术引进。可采用合作、合资的形式，共同研发“双高”产品，缩短“研发”周期；保持研发产品的领先性；培育研发队伍。
（7）为全面实现“走出去”战略培育国际化的高级涉外人才。
（8）集团公司的跨国公司有责任、有义务大力宣传CSSC品牌，千方百计提高集团公司在海外的知名度和美誉度。
4.关于跨国经营的若干风险问题
跨国公司经营风险主要有如下几点:
（1）文化冲突风险。跨国经营活动是在不同的文化背景之下并通过来自不同的文化背景的人推进的，异质文化的共处会使得跨国公司在经营过程中遭遇经营目标、市场选择、管理方式、行为准则等方面认知不同的交锋。因此，我们应正视文化的差异性，通过协调的方式摆脱文化差异带来的困境。我们可以采取“以夷治夷”的策略，适量招聘东道国职员融入集团公司跨国公司团队，通过共同工作达到相互理解、取长补短的目的。
（2）政治风险。跨国公司进入目标市场国时应充分研究当地政府的稳定性、司法体制等问题，避免因东道国政治性问题带来的风险。
（3）经济及汇率方面的风险。经济风险主要体现在外汇比价变化对跨国公司未来国际商务活动盈利能力的影响上。因此，集团公司的跨国经营应充分考虑东道国的通胀率、利率、汇率体系，加强与专业机构的沟通，加强汇率预测功能，寻求多渠道规避外汇风险的方法。
其他如法律、税收、劳工、投资环境等方面风险也应列入综合考虑范畴。
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