发展战略包括四个部分：愿景、战略目标、业务战略和职能战略。
1、愿景：为企业指明了发展方向。
2、战略目标：明确了企业的发展速度与发展质量。
3、业务战略：明确了企业的战略发展点。
4、职能战略：确定了企业的发展能力，通过四个上下相互支撑的组成部分，形成了能够解决企业发展问题的发展战略理论体系。
发展战略简介
发展战略就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。
企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。
发展战略理论是关于企业如何发展的战略理论体系。在传统竞争战略理论的指导下，企业普遍深受价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等问题的困扰与折磨，企业面临停滞不前，走向衰退，甚至破产。
企业发现，曾经是自己法宝的竞争战略再也不灵了，虽然大家都企图建立竞争优势来打败竞争对手，来取得快速的发展，然而与良好的愿望违背是，所在领域的企业家族拼得你死我活，大家都陷入无利润、企业停滞的怪圈，最后出现了一种双败、多败的格局。
总体战略一般可分为：防御型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战略、进攻型战略、增长型战略。
1、防御型战略亦称“防守型战略”。竞争战略之一。企业保持现状或对可能损害企业竞争优势和盈利能力的事件的发生做出反应的战略。包括紧缩、剥离、清算等。
2、稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。
3、所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。
4、混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合，事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用。
5、增长型战略（Growth Strategies），又称扩张型战略（Expansion Strategies）、进攻型战略(Attack Strategy)、发展型战略（Growth Strategies,或译为成长战略）。
从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
企业战略管理中存在着许多可供选择的战略类型，这不仅是因为企业决策者的视角不同，而且还因为企业具有不同的层面、不同的内在特质和外部环境，会在不同的条件下选择不同的战略。
扩展资料
主要内容：
规定企业的使命和目标，定义企业的价值；关注全部商业机遇，决定主要的业务范围和发展方向；确定需要获取的资源和形成的能力，在不同业务之间分配资源；确定各种业务之间的配合，保证企业总体的优化；确定公司的组织结构，保证业务层战略符合股东财富最大化的要求。
总体战略是由公司层管理者制定的战略。公司层管理者包括公司总经理、其他高层管理者、董事会，以及有关的专业人员。公司总经理是公司战略的设计者，承担总体战略成效的终极责任。
百度百科-总体战略
发展战略包括四个部分：愿景、战略目标、业务战略和职能战略。
（1）愿景：企业未来要成为一个什么样的企业？
（2）战略目标：企业未来要达到一个什么样的发展目标？
（3）业务战略：企业未来需要哪些发展点？要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？
（4）职能战略：企业未来需要什么样的发展能力？需要在市场营销、技术研发、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？
扩展资料：
战略的本质是要解决企业的发展问题。在发展战略框架中，所有构成部分都是围绕企业发展来进行，愿景是企业发展的起点，它指引企业发展方向；战略目标是企业发展的要求，它是明确了发展速度和发展质量；
业务战略，包含产品战略、客户战略、区域战略和产业战略是企业发展的手段，它指明了企业的发展点；职能战略是企业发展的支撑，它为确定了企业的发展能力。愿景、战略目标、业务战略和职能战略构成企业战略自上而下的四个层面。
企业战略规划包括的内容有市场方面的目标、技术改进和发展方面的目标、提高生产力方面的目标、物资和金融资源方面的目标、利润方面的目标、人力资源方面的目标等等。
1、市场方面的目标
应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位。
2、技术改进和发展方面的目标
对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施。
3、提高生产力方面的目标
有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。
4、物资和金融资源方面的目标
获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用。
5、利润方面的目标
用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。
6、人力资源方面的目标
人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。
常见的有愿景、战略目标、业务战略和职能战略。
愿景为企业指明了发展方向，战略目标明确了企业的发展速度与发展质量，业务战略明确了企业的战略发展点，职能战略确定了企业的发展能力，通过四个上下相互支撑的组成部分，形成了能够解决企业发展问题的发展战略理论体系。
企业从发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力四个方面入手，来系统地解决企业的发展问题，四个方面又构成了发展战略的四个重要组成部分，所以是愿景、战略目标、业务战略和职能战略。
发展战略理论使企业竞争的焦点由竞争转向发展，企业可以通过竞争来实现发展，还可以通过合作来实现发展，也可以避开竞争，选择更具前景的领域来发展。
扩展资料：
企业成长战略竞争存在的重要性：
产业结构极大地影响了企业竞争规则的制定和竞争战略的选择。产业结构分析是建立竞争战略的基石，了解产业结构始终是战略制定的出发点。
波特创造性地建立了五个竞争力分析模型，认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五个基本竞争力之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买家议价能力、供应方议价能力和来自现有竞争对手的竞争,
竞争力量中的每一个都受到许多经济和技术因素的影响。波特在竞争战略理念的指导下，提出企业战略的核心是获得竞争优势，战胜竞争对手。获得竞争优势，击败竞争对手。
企业必须从这三种基本战略中选择一种作为主导战略。要么将成本控制在比竞争对手更低的水平，要么在企业产品和服务中创造独特的功能，让客户感觉到企业比其他竞争对手提供了更多的价值，要么企业致力于为特定的竞争对手服务产品类别，一个特定的细分市场。
百度百科-发展战略
类型如下：
企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。
一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。
获得与自身生产同类产品的企业的所有权或加强对他们的控制，称为横向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。
多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。
离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或业务的销售额、利润额及市场占有率。
包括三种类型：市场渗透战略（企业采取种种更积极地措施在现有市场上扩大现有产品的销售，教顾客使用产品是目前认为最好的市场渗透战略）、市场开发战略和产品开发战略。
稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。
收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。
成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。
成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。
采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。
集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。
实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。
一个完整的企业战略可以分为三个阶段：点、线、面。
企业如人，是由小到大，一点点发展起来的，根据产品与服务，由小到大、由少到多的发展规律，我们可以把企业的战略分为三个阶段：点、线、面。
1.做点，聚焦一个产品，做出规模化的销量。这是小微企业阶段，而不特指创业阶段，只要企业没有把一个产品做出规模化销量，没有做成品类领导者，即使企业做了10年、20年，本质上还是处于这个阶段。这个阶段的战略就是：做点战略，关键词就是聚焦，把精力与资源聚焦到一款产品上，把产品做成规模化的销量。要在企业资金被耗光之前，找到一个正确的突破点，可以产生现金流的突破点，才能保证企业活下去。
2.做线，关联延伸，做出两个以上的品类冠军。一旦把一个产品做成规模化的销量，做成品类冠军，企业就有了稳定的现金流，有了不错的利润，这个时候就可以进入第二个阶段，进行产品线的扩张。扩张的目的不仅仅是为了扩大企业的收入和利润，更为了谋取在某个价值领域的战略地位，是为了持续完善顾客服务，抢占战略制高点。最佳的状态是沿着特定的战略主线进行延伸，开发出能夯实战略地位的第二个产品，并将其做成品类冠军。
3.做面，完善商业生态，做成产业领导者。第三阶段的企业经营是做面的阶段，进入战略布局的阶段，这个阶段的战略要形成自己清晰的事业理论、战略主线。围绕战略主线进行上下延伸、左右延伸，以形成一个完整的商业生态。企业经营者既要活在当下，也要不断为未来播下种子，不断完善企业的产业格局，不断警惕未来可能会出生的颠覆性力量。
发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。
1、一体化战略
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延伸业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。
2、纵向一体化战略
纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
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发展战略理论：
1、发展战略理论是关于企业如何发展的战略理论体系。在传统竞争战略理论的指导下，企业普遍深受价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等问题的困扰与折磨，企业面临停滞不前，走向衰退，甚至破产。
2、企业发现，曾经是自己法宝的竞争战略再也不灵了，虽然大家都企图建立竞争优势来打败竞争对手，来取得快速的发展，然而与良好的愿望违背是，所在领域的企业家族拼得你死我活，大家都陷入无利润、企业停滞的怪圈，最后出现了一种双败、多败的格局。
3、竞争战略理论的缺陷使我们回过来思考企业战略的本质。“？”这也许用在古代的军事战略是比较合适的，但把它移植到企业是非常不合适的，企业并不一定非要打败竞争对手。
4、在战略咨询中，战略逐步形成了用发展思想、理念及方法论体系来帮助企业制定战略，摆脱企业面临的价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等陷阱，解决企业长期成长缓慢，或停滞不前，甚至走向衰退等问题。
百度百科-发展战略
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