导语：如何做好供应商管理 供应商资质能力核实和绩效评价与物资质量环环相扣。 维护稳定优质的供应商资源，才能切实保障电网设备采购供应质量。 供货质量好不好、供货是否及时、履约服务怎么样，这些环节的表现都会反映在供应商绩效评价中，并及时反馈到招标环节。
如何做好供应商管理1 正确选择供应商
1.1 供应商管理目标的确立
供货商管制宗旨是挑选供货商的根据。供货商管制宗旨是要按照单位的实际状况确定，主要有制造生产的目标、品质保证等。制造作业上的宗旨大多需要供货商要一直进行完善作业，和单位一起为减少成本、达到客户满意度为目标奋斗。品质保证方面的宗旨就需要对供货商商品的品质提出确切的标准。宗旨明确之后，可以按照宗旨需要对供货商开展准确的抉择。
1.2 供应商选择方法的合理运用
选择合作伙伴的方式有很多，主要要按照供货、需求企业的规模、供货规模、对供货商的熟悉程度、对物料供应的时间要求等进行确定。现在经常使用的方式有：
(1)直观判断法： 根据征询和调查所得的资料对供应商进行分析、对比、评价的一种方法。主要根据采购人员对供应商以往的业绩、质量、服务价格等的了解程度提出合作伙伴名单，然后召开有关领导参加的评审会进行评审以确定合作伙伴。这种方法一般用于对合作商比较了解、合作时间较长、供应商以往业绩较好的老合作伙伴的确定，或用于用量少的辅助材料的合作伙伴的选择。
(2)招标法 对于用量大而竞争又十分激烈的物资，一时难以用直观法判断哪个供应商的优劣，这时可以采用招标法来确定。由企业提出招标条件，由供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商建立合作伙伴关系。采用招标法可以从更大的范围选择合作伙伴。
(3)协商选择法： 对供应商较多而供需相对平衡的物资，可以采用协商的办法选择合作伙伴。即由企业从供应商中选出条件较好的若干个供应商，再分别同他们就数量、价格、交货期、售后服务、技术服务等方面进行协商，在互惠互利的基础上达成合作协议。这种方法对于竞标单位少、竞争程度小、订购物资的规格和技术复杂或国有企业时，协商法比招标法更为适用些。
(4)采购成本分析法： 对质量和交货期都能满足要求的供应商，可以通过计算机分析各个供应商的采购成本，选择较低的供应商做为合作伙伴。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。企业可以根据自己的实际情况，选择适合自己的合作伙伴选择方法，也可以对不同种类的供应商采用不同的选择方法。
2 重点管理方法的应用
对于一个大型企业，供应商成百上千，必须分清主次，对供应商进行重点管理，这样有利于节约企业的人力、物力。
这里首先要用ABC分类方法对供应商进行分类。ABC分类方法的应用很广泛，它把事物区分出主次，并有针对性集中力量和优势解决事物的主要矛盾。对于供应商管理，亦可正确地运用ABC分类方法，对于关键的少数供应商进行重点管理。
按照下面的比例，对供货单位开展ABC的区分。A类供货单位占整体供货单位的百分之十，不过其提供的物料成本在单位整体购买物料成本的百分之六十到百分之七十;B类供货单位占整体供货单位的百分之二十，其提供的'物料成本在单位整体购买物料成本的百分之二十;C类供货单位占整体供应单位的百分之六十到百分之七十，不过其提供的物料成本在单位整体购买物料成本的百分之十到百分之二十。A类供货单位为单位供应了主要的物料，同时数量不多，对其开展关键管制是减少购买成本是主要办法。所以要投入最多的精力，开展关键管制。B、C类供货单位，因为他们所供应的物料所占比重不多，单位数量庞大，就可以少投入精力进行管制，只是作为一般管制，不是关键管制的对象。ABC类进行分别的管制，减少了工作任务，增强了管制，提升了功效，是一种合理的、适用的供货单位管制方式。
3 建立科学的供应商业绩评估体系，保持供应商之间适度竞争，优胜劣汰
供货商功绩评价系统由评价机构与评价实质构成。评价机构需要有了解掌握供货商状况的相关机构的专门工作人员构成。评价机构工作者要划分清楚各自的职责，日常中要把供货商供货以往的数据搜集、规整出来，同时要确保数据资料的真实，按照评估需求对供货商开展全面的评估。评估实质主要包含品质、价格、供货时间、合同实现率、措施功能等，单位能够按照这些目标对单位的重要性予以相应的权利，全面开展审核。对供货商功绩开展评价使用打分方式较为准确、合理。分值的划分可以根据单位的实际状况制定，也能够对于供货的不一样类型划分出不一样的规范。例如：对品质需求较高的货物，可以把品质分值定在五十分，价格是二十，交货时间十分，措施性能二十;对价格高、库存不大的供货，划分五十分到交货时间，品质二十分，价格二十分，合同实现率十分。不过针对一种类型的供货商要采取一样的评估规范，这样对供货商来说才是公平公正的。针对供货商的抉择，不仅可以选择一家，也能够选择多加，这要按照单位实际面对的真实情况来选择。一家供货商进行供货很好管制，提货量大还能享受大的折扣，不过不太好掌握市场的变动情况，可能会有缺货的现象出现。假如条件允许的情况下，选购一种商品，可以选择二到三家供货商进行供应，这样不仅能够进行比较，还能够推动供货商之间的竞争，还能够确保货源持续不断。也能够分时段，先选择几家一起进行供货，之后再从中选择最优的供货商，然后再选择多加供货商，再确定一家，轮流替换，开展科学的选择，对比和淘汰，进而为单位选择最佳的供货商。
4 建立企业与供应商密切合作、互荣互利的关系
在企业的采购供应工作中，降低采购供应成本是非常必要的。但是，如果过分强调节约成本，也会给企业利益带来不良的影响。不成熟的企业采购部门会将其目标仅仅限定于节约成本，并由此为公司利润率做出贡献。这种观念和做法在采购供应实践工作中，会导致出现错误的采购方式，如迫使供应商不断降价，甚至为了获得最低价不惜频繁更换供应商。这样做的结果将最终导致：(1)所采购的货物质量过分低劣;(2)不可避免地延迟交货;(3)供应商根本不能完成工作。
如何做好供应商管理1供应商开发选择的十大原则
供应商开发的基本准则是 Q.C.D.S 原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。
在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
1、系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
2、简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
3、稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
4、灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
5、门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。
6、半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照 蝴蝶效应 的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
7、供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2-3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。
8、供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。
9、学**更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
10、总原则全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系。因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量体系。
1、采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
2、采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
3、采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
4、采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
5、对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。
6、采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。
7、采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施。
8、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
9、采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。
10、管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。
3向通用学**供应商质量管理
QSB(QualitySystemBasic)质量体系基础是上个世纪九十年代，由通用汽车的供应商质量管理部门在零部件供应商之间首先开展的一项质量改进活动。随着全球供应链战略以及低成本国家的汽车零部件的崛起，通用汽车已经把QSB的要求纳入供应商质量评估体系，要求其供应商必须建立QSB体系。通用汽车推行QSB包含的十大战略使得供应商可以建立稳定完善的质量管理体系。
一、快速反应
快速反应的目的是通过目视化管理，越快越早地在上游解决问题，问题负责人定期更新改进措施。快速反应的关键步骤：
1.质量部收集过去24小时内发生的重大质量事件。
2.通过每日快速反应会议指定每个问题的负责人。会后责任人应通过问题解决流程来纠正问题和预防发生。
3.通过快速反应跟踪板跟踪问题。要求负责人应定期在快速反应会议上更新状态。
4.负责人应完成所有的退出项目包括经验教训。问题解决的过程中产生的结果。快速反应跟踪表显示退出项目状态是绿色。
二、不合格品控制
满足顾客期望，需要在制造过程中对不合格品进行有效的控制，也需要执行有效的纠正措施来保护下游顾客。对于不合格品的控制，通用汽车公司要求零部件供应商从两个基本方面入手：即统一的标识以及不合格品的控制。首先是统一的标识，目的是要将不同状态下的产品作明显的区分。然后是不合格品的隔离。不合格品的隔离必须有专门的区域。这个区域包括废料箱、返工区、不合格产品存放区域等。
三、标准化操作
标准化操作的目的在于为持续改进建立一个可重复、可预测的基准，让操作工参与到持续改进的开始和执行过程中去，达到安全、质量和生产力的最高水准。
实行5S的益处在于能对非标准状态 一目了然 ;更容易发现并消除浪费;获得一个安全、清洁、有序的工作环境;提高员工对安全、质量和生产力的认识和绩效;优化作业场地的布局、充分利用多余的场地;获得一个支持标准作业的环境。
四、标准作业员培训
标准作业员培训的目的确保所有的培训师都经过了培训，并使用相同的培训方法去培训别人。确保所有的操作员，包括临时的和后备的，都能安全地按照标准作业进行操作，以满足质量和生产的要求。其益处在于确保所有的操作员都经过足够、相同的培训;确保没有资格的操作员上岗前接受培训;减少挑选、返工、遏制;使相关人员了解操作员(资格)的状态;支持标准作业和轮岗。QSB要求作业员的培训应该分四步完成。第一步：人员的准备;第二步：示范操作;第三步：接受培训的人员进行实际试操作;第四步：培训效果的跟踪。
五、风险降低
风险降低的目的是降低潜在质量失效的风险，对已发生的质量失效进行防错，确保对失效模式具备采取正确的控制方法(预防探测)和正确地作业。
PFMEA中的风险系数RPN的降低，是生产管理者通过降低发生频率或提高可探知度的方式，达到RPN降低的规程。QSB将PFMEA中的风险系数RPN的降低分为主动式降低和被动式降低两类。主动式RPN降低是指生产管理者组织多功能小组，定期对于RPN排名前三或前五的单项制定改进方案。在潜在问题发生之前采取措施避免其发生。被动式RPN降低是指生产管理者针对已经发生的客户投诉或者内部质量问题，成立质量改进小组研究讨论、总结经验，避免同样或类似问题再次发生。
六、防错装置验证
防错装置验证的目的是确保防错装置/错误探测装置能够按照预期的目的工作，不制造或不传递不合格产品。防错装置验证要求所有可能失效、磨损、移位或超出调整范围的防错装置/错误探测装置，每天必须最少验证一次。在设置验证频次时应考虑以下因素：两次验证间的批次大小;该过程的历史记录;该过程的可靠程度;遏制可疑品的难易程度。防错装置验证必须有反应计划，当验证结果出现异常时，应该明确的各个职能部门该如何反应。防错验证必须有完整的记录：每天实施的防错验证必须作好记录。
七、分层审核
通用汽车公司要求其零部件供应商在生产管理过程中，要实旌过程分层审核。过程分层审核是由汽车零部件供应商的各个管理层定期、频繁进行的一种标准化的审核。其目的在于确认在生产操作过程中，各级员工始终在按照公司规定的质量、技术标准工作，由此来控制汽车零部件的质量水平维持在稳定的、满意的状态。在具体实施过程中，通用汽车公司要求供应商编制统一的分层审核检查表，以供不同层次的管理层来实施分层审核。这样的分层审核表，一般包含三个部分的主要内容即第一部分，各工位常见的问题;第二部分，具体某产品、某生产线的质量关注点;第三部分，生产、质量系统的常见问题。
八、验证岗位
验证岗位的目的是改善一次合格率(FTQ)和过程能力，警示作业员过程有变化并知道在什么时候寻求谁的帮助，在问题发生时获得适当的帮助去解决问题，防止缺陷产品流出，作业员参加问题解决以达到改善目标，确保从后工序得到反馈。
验证岗位是一个通过预防，探测和遏制异常情况的在线制造质量系统。对于外部质量投诉的缺陷，报警界限是1，即发现一个不良就应当报警。对于内部质量缺陷，则由质量部门人员按照具体的不良水平设立合理的每班不良数量的报警界限。验证工位的作业人员应当对本班的验证数量和不良情况作好记录。
九、异物控制
异物控制的目的是经过测量，控制和加工处理技术的改进，逐步提高零件清洁度，利用标准化的系统和结构化的方法监控和控制异物源。异物控制的益处是为异物的控制和异物问题的沟通提供了系统的方法;为有效的控制系统提供基础;针对减少异物活动，明确分工职责;支持和建立持续改善的区域.;预防错误的重复发生和减少资源浪费;在组织中向所有负责人传达认知;提升质量指标，减低PPM和保修成本。异物控制要求从人员、过程、设备、材料四个方面入手来控制。
十、供应链管理
供应链管理的目的是提供了一个管理供应链中各级分供方的标准流程，确保供应链中各级分供方都有一个系统和流程进行评估、选择、沟通期望和要求、评测业绩和开发其下级供应商从一级供应商到整个供应链，为最终客户提供高可靠性，高质量的产品和服务。通过应用共同的原则、方法和系统来支持持续改善的努力和目标的实现。改善质量水平，降低PPM以及保修费用。能识别出供应链中所存在的问题，并找到相应的解决措施防止对客户热情带来消极影响。供应链管理要求：潜在供应商评估，制造质量系统评估，QSB审核，特殊过程评估，绩效监控和问题解决跟踪。
采购管理的参考方法
(一)供应商的考评
1、物资部负责整理各方提供的供应商的信息，报评审组评审。
(1)物资部组织合格供应商的考察评定工作，考察内容包括：
a、生产能力
b、价格水平
c、质量水平
d、付款条件
e 、售后服务
f、履约能力和知名度等。
经公司经营部、总经理批准，将合格供应商纳入名录。
(2)属于分包商在承包范围自行采购的材料，由分包商自行采购，但重要材料应从公司的《合格分供商名册》中选择，或事先经过考核，并纳入名册中后方可采购。
2、供应商的确定
大宗材料的采购，由物资部门牵头组织招标，公司物资部、公司经营部门、项目部共同审核。具体按如下程序办理。
(1)初步询价：工程中标后，根据项目编制的物资计划，由公司物资部对项目需用材料进行询价并做询价记录，编制《物资询价汇总表》。
(2)招标：物资部与项目部共同成立招标评审小组(项目经理、经营经理、项目物资经理等)，由公司经营部负责编制《招标邀请公告》，《招标邀请公告》包括：招标材料名称、材质要求、开标日期等，对投标人须提供投标书、供货厂家资质资料的要求等。
(3)各投标供应商应在规定的日期提供回标资料(或盖章传真件)。
(4)开标：由物资部组织开标，填写《物资采购开标评审记录表》，由公司物资部备案。
(5)评标：物资部招标评审小组开展评标工作，评标工作按以下程序进行：
a、对通过资格审查的投标人进行投标文件的符合性审查;
b、对通过符合性审查的投标进行价格排序，按投标方的价格、产品质量、服务、承诺、信誉及业绩等方面做出综合评定，并初选具体供应商。
(6)终评：物资部根据评标结果填写《物资采购中标单位会签单》，最终选出供应商并向中标单位发出通知。
(7)物资采购中标单位由项目部物资经理、经营经理、项目经理、公司物资部经理、公司经营部经理审核，总经理批准。
(8)同一类材料可同时在合格供应商中招标，选择3家以上供应商。
(二)采购的相关规定
1、对确需紧急采购的A、B类物资，而该物资供方又不是合作过的友好供应商，由项目经理上报总经理说明原因，项目部现场对该供应商进行紧急评价，由物资经理、商务经理、技术负责人、项目经理、组成评审组对供应商进行评价，后经过招标报价确定价格。供应商相关信息及公司审批手续2日内上报公司。
2、对甲方指定物资供应商，无长期合作机会，公司不予以评价控制，无须建立供方档案。有合作机会的，经过评审、考核纳入合格供应商名录。
(三)采购合同的管理
1、物资部是物资采购合同的主管部门，物资部负责牵头组织物资采购合同草拟、谈判、评议、签订及管理工作。
2、采购合同应分项目建立合同档案并作好借阅登记手续。
3、采购合同中应标明物资质量要求，技术标准，供应商对质量负责的条件和期限。
4、采购合同中应详细标明物资名称、商标、规格型号、数量、单价、金额，到货时间要求，必须有预计的数量和金额。
5、采购合同的付款条件，必须符合项目的实际情况，以保证工程项目的正常运行。
6、物资采购合同中应注明发生合同纠纷时，是仲裁，还是上诉法院，注明管辖地。
7、物资部提供各类经过评审后的采购合同范本，供项目部采购使用。
(四)物资运输
1、物资在运输前，供应商应对易损变质的原材料、半成品、成品和工程设备制定运输措施，明确运输要求，指定运输负责人。对于大型构件运输和吊装供应商应制定详细方案并由供方技术负责人审批。
2、运输负责人应对运输操作人员进行操作说明，有特殊运输要求的物资，运输负责人应下达书面运输作业指导书，认真交底。
3、材料经验证合格后，仓库入库员负责办理入库手续，填写物资入库台帐，记录物资名称、入库日期、数量、规格等，做到帐、物一致，并作好标识。经检验不合格的物资，应单独存放，挂牌标识，防止误用或错用。
(五)物资验收的相关规定
1、建设单位提供物资的验收
(1)建设单位提供的物资，指包括建设单位直接提供的物资及建设单位直接指定分包商提供用于本工程的材料。
(2)建设单位提供的物资，由项目物资部、质检员(技术部)会同建设单位共同现场实地验证，项目物资部负责验证记录，填写《进场物资验证纪录》，并将《进场物资验证纪录》送交项目质检员，将相应原材质证明送交项目技术部存档。对有争议的材料，项目部与建设单位共同做好记录，项目试验员与建设单位共同取样，进行复试检验。
(3)建设单位指定分承包方采购的、根据 工程物资试验计划 要求需进行复试的材料，由项目质检员(技术部)办理试验委托，取样由建设单位、监理单位、项目物资部、试验员、质检员参加，并送至四方确认的检测单位进行复试。
(4)建设单位提供的产品发生不合格或与供货清单不符时，项目物资部应做好记录，暂停接受，并及时以书面形式通报建设单位，进行洽商处置。
2、自行采购物资的验收
(1)进场物资要会同物资经理、质检员(技术部)、库管员及相关单位共同执行验收。
(2)项目部物资部对进场的物资要进行数量的验收和质量的确认，并做好相应的验收记录和标识。
(3)按规定要求抽取样品进行复试。
(4)分包单位如按规定自行采购物资，采购前要报项目部物资部批准，入库或使用前要报项目部检查确认。
(5)库管员经过核对入库材料物资的质量和数量完全相符后，库管员开具《验收入库单》，物资经理、送货人、库管员签章，并按《验收入库单》仓库记账联登记材料保管帐，《验收入库单》中的供应商名称用途等信息必须填写清楚，《验收入库单》相应各联转交相关部门;验收过程中发生问题，应立即反馈给物资经理，由物资经理与供应商联系，依据合同条款进行处置。
(6)项目部物资部督促库管员，每月月底前将入库单、出库单登记汇总，报项目经营部、财务部以便成本核算。
(7)进场物资质量如不符合要求，应做好标识、隔离，并及时运出现场，对物资质量供需双方发生争议时，应到政府批准的检验机构予以复验，复验期间物资不允许使用。
3、向工程监理提交〈〈工程物资进场报验表〉〉内容包括：
(1)出厂合格证。
(2)厂家质量检验报告。
(3)厂家质量保证书。
(4)商检证。
(5)进场检验记录。
(6)进场复试报告。
(六)现场材料领用的相关规定
1、项目部使用公司统一要求的领料单，领用物料时，必须凭经相关人员签字后的限额领料，由库管员根据限额领料单发料后，填写出库单。材料发放应本着 先进先出 的原则。
2、领用材料，由现场工长开具《领料单》，经经营部、项目技术部批准后，库管员据以发放材料，并进行登记入账，领用人、用途及领用单位必须填写清楚，《限额领料单》相应各联转交相关部门。
3、有消耗定额的材料，必须实行限额发料，并合理使用材料，严格计划管理，减少材料的损失和浪费。对超计划用料要由责任人写出书面报告，说明超耗原因，经经营部、项目经理审批同意后方可追加供料。
(七)现场储存材料的相关规定
1、库存材料的管理采用永续盘存制，按类别、品种、规格和价值建立材料明细账，保证帐、卡、物三相符，做到日清月结，月末编制《库存材料收发存月报表》及《物资进场验收入库记录表》、《物资出库单汇总表》，于每月月底前经相关人员签字项目经营部、财务部进行成本核算，同时报公司物资部一份备查。
2、为确保成本核算的正确性，现场材料应在每月末进行清查盘点，编制盘点报告，由材料管理人员、盘点人员等签字后报项目经营部、财务部。
3、业主、甲方提供的物资应单独存放，建立单独的出入库台帐，并挂标牌进行标识。
4、库管员对入库的钢材要分型号、品种分区堆放，分别编号并予以标识。验收时需要两次以上清点数量。
5、库管员对入库的易湿易潮的物资，要有防湿防潮措施，并分别编号予以标识。
6、库管员对易燃易爆物资，要专门存放，有专人负责，并有严格的消防措施。
7、库管员对入库的其他物资要按照不同种类特点和存放要求进行存放，做到存放合理、材质不混、规格不串、不丢、不损。并按要求立标识牌。
8、库管员对有保质期要求的材料要定期检查，防止过期，做好标识。
9、库管员对易损坏的物资要保护好外包装，防止损坏。
10、库管员对库存物资要定期进行盘点，做到库存材料帐、卡、物三相符。
11、仓管员负责对库存的物资设备进行维护保养、常规性维修，同时对需要刷油的进行刷油等工作。
12、做好库存物资的安全防护工作，达到防火、防水、防盗、通风的要求。
(八)物资标识管理
1、按照项目及公司要求，物资的标识采用统一的标识形式。
2、各项目部可根据现场实际情况，自己确定标识的具体材质和格式尺寸，公司不做限制。
3、库管员对物资标识标注的内容要根据项目要求规范、全面、统一。
4、物资检验和试验状态采用卡片、标签、标牌或质量记录等方式标识，项目质检员负责对现场物资的检验和试验状态进行标识。
5、物资标识方式分为标记、记录。物资标识通过标签、标牌、分区存放和质量记录等方式实现，现场物资标识由项目库管理人员负责。具体标识按照公司要求执行，项目部要定期检查。
6、标识要清楚、详细、醒目，确保材料存放不浑、不串、不乱、不丢、不损。
(九)材质证明管理
1、、必须建立健全各种材料材质证明明细台帐，对各种材料的出厂日期、材质证明、现场复试记录，要妥善保管。如水泥、钢筋：
(1)水泥要有生产厂家的出厂质量证明(包括厂别、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据)。
(2)进场水泥要有试验报告。
(3)进场钢筋材质证明，必须在验收时一同提交。
2、分包单位自行采购的物资，相关资料由分包单位负责提交。但要负责督促、检查。
(十)废旧、余料处置的相关规定
1、在工程竣工收尾阶段，不得私自处理余料和废旧物资，对余料和废旧物资，项目部库管员负责管理，列出清单。如需处理应由项目物资部提出处理方案，填写《工程撤场物资处置单》报公司批准后方可处理。评估报告、处理的物资清单及产生的资金必须全额上交公司财务部。
2、凡在此期间造成物资丢失或有私自处理行为，将追究有关人员的责任。
(十一)挂账
1、对赊账物资设备要同步提供相关手续(票据、货单等)办理入库手续，并报财务部门及时挂账，以反映准确的同步财务数字，对未挂账的物资设备款不予支付。
2、对账：项目物资管理人员要每月与有挂账的供应商进行对账，并双方签字确认，然后交付财物、经营等部门进行记账。
3、项目上要对有应付款的.客户建立专项应付款台账，并加以管理，以保证物资设备保质保量的及时供应和良好的客户关系;台账要明细客户、业务往来日期、主要产品、业务往来总额、已付款、应付款等信息。
(十二)物资采购付款
1、原则：低投入，高产出，实现成本最低化。
2、计划付款：项目部对材料款、设备款等每次进行支付(结算)前，要经由项目经理、经营部、物资部及相关人员参加的专题小组会议决定，并编制计划报公司批复，然后按公司批复意见执行;结算5000元以上的，原则上以转账的方式执行。
付款计划表要明示客户、主要产品、客户名称、业务综合、已付款、应付款数、建议本次付款数、批复数等栏目。
3、租赁周转材料结算：在结算时，对短缺周转材料的结算要先行办理，并签订书面结算手续，及时截止，减少延期费用的发生。
4、项目零星材料的采购由项目部物资人员凭由项目经理、商务经理审批后的预借申请单，到公司经物资部、主管领导审批后到财务领取支票。采购后按财务要求将有关发票等及时返回财务，办理核销手续。
5、未签订合同的物资，支付预付款时可凭由项目经理、经营部审批后的预借申请单，到公司经物资部、主管领导审批后到财务领取支票。采购完毕报销时，采购发票应附验收入库单和材料物资清单，财务部根据合同协议审核后予以报销。
6、大宗材料设备的付款，必须执审批后的《物资采购审批表》到财务部办理借款手续。
7、项目部应制定材料用量控制措施。依据施工物资用量预算，做好总量控制，实行限额领料。分包队伍超额消耗的材料，项目部要从工程款中扣回，节约的材料可申请给予奖励。
8、定期核算各项目主要物料的消耗，对材料消耗进行分析，与项目综合计划进行对照，对成本异常提出警示，并调查原因提出对策。
(十三)进场材料质量控制
1、项目部应对现场物资管理定期进行自查(自查内容见《施工现场物资管理检查记录表》)，公司物资部也要不定期的对项目的物资管理进行检查。
2、与工程有关的所有材料进场时，项目物资经理依据采购合同、采购计划，采取检查外观质量，核对产品标牌、规格、型号、数量，抽测材料的几何尺寸，核查进场材料质量证明和质量检验报告等方法进行进场检验，合格后方可进场。外观质量不合格的材料当即退货，不得进场。
3、项目技术负责人按《试验方案》要求及时安排进场材料的取样、送试。凡送试验室的原材料必须按委托单的内容认真填写，试验完成后及时取回试验结果。
4、试验合格后，物资部根据验证、检验结果及时办理验收手续，填写《进场物资验证纪录》，报请监理验收;后附相关资料：《设备开箱检验记录》、《材料试验报告(通用)》、《设备及管道附件试验记录》、物资进场复试报告。
5、检验、试验不合格的原材料、砼、半成品，现场试验人员必须及时向技术负责人报告，项目部做出处置意见。确认不合格的产品，属自购的由物资部及时退货或更换;属业主提供的报请业主进行处理。
(十四)物资设备(能够重复使用的)统一管理
公司对能够周转重复使用的物资设备实行统一管理，统一调配使用;实现资源共享、成本最低化。
各项目部要根据物资设备管理办法要求及时上报公司所需的物资设备，由公司统一调配，当公司不能够满足项目需求时，按照采购管理办法进行申报采购。
各项目对公司调配的物资设备进行专账管理。
(十五)报表
1、物资材料月报表：每月报。表中需明细上期数(前期总额)、本期(月)数、累计数等。
报表要按材料类别进行分类，建立子科目;注明使用部位等信息。
2、供应商应付账款月款表：每月报。表中需明细上期业务金额(前期总额)、本期(月)业务金额、累计业务金额、上期应付款额、本期付款额、累计应付款额等。
;首先谈一下质量的概念。质量：是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确或暗含的需要的能力的特征总和，物资质量的好坏直接关系到生产、经营过程所产生结果的好坏，所以控制好采购质量是企业运营效果好坏的关键因素，那么如何控制好采购质量呢？我认为得从以下几方面入手：
1、采购质量控制必须从源头抓起，在选择合作伙伴时要慎之又慎，要对供应商经营规模、经营业绩、信誉程度、资质合法性等进行详细的调查、了解，在掌握其基本情况时再决定是否与之合作，如果仍不确定选用时，可采用样品试用或先签小部分订单方式，对供应商资信、质量进行深入了解后，再建立长期合作关系。
2、签订采购合同时要严谨，合同中必须明确所采购物资质量的特性要求、验收标准及出现不合格的解决方法，必须预见到可能出现的任何问题，合同中应约定的事项必须要齐全，不能怕麻烦、怕啰嗦，以免出现问题时不能有效地沟通解决，受制于供应商给公司造成损失。尤其是验收标准及方法必须明确，出现不合格品的处理方法必须苛刻严格可量化，这样才能确保供应商重视供货过程，确保物资采购质量。
3、物资进厂验收要严格把关，物资验收是企业利益得失的一道闸门，必须严格控制，物资验收人员要明确相关的验收标准、方法并掌握相关的技能，根据物资特性的不同通过检斤、检尺、化验、试验、外观检查、核对说明书等方法进行检验，有合同约定的，必须严格按照合同约定条款进行验收，物资检验人员在发现不合格或不符合时应立即向采购部门汇报，采购部门应立即与供应商沟通，对不合格事实进行确认后按合同条款处理，同时，采购部门应对供应商供货质量进行统计，经常出现供货质量事件的供应商可考虑将其剔除供方名录。
4、采用竞争机制，建立战略合作供应商队伍。供应商选用是一个动态的过程，要建立相关的考核机制，对供应商队伍不断进行更新，优生劣汰。要对订单进行有效的分解，多选择几家供货，通过其供货过程便能发现优秀的、适合企业的供应商，以稳定采购质量，久而久之，便能建立起一支与我们企业同呼吸、共命运，能够伴随我们企业一起成长的战略合作供应商队伍。
采购管理的方法
采购管理的方法有哪些 下面和我一起来学习一下。
一、总则
为了规范公司采购行为，降低公司经营成本，特制定本办法。
二、管理体制
公司可设立专门的采购部门，具体负责公司采购业务。
公司所有原轼材料、物资、零部件、办公用品、机器设备的采购，均应符合本办法的原则精神和采购工作规程。
公司采购实行集中与分散相结合体制。
三、重要的、大宗的、贵重的或限额以上的采购，由采购部门统一办理;低值、小额或限额以下的采购，由使用的.部门各自办理。
公司实行成批和零星采购相结合体制。
四、根据年度经营计划，测算和制定年度原辅材料、物资需求计划，每年进行1~2次的成批采购;
五、年度物资计划难以概括，或市场供求变化导致物资需求计划改变的，可在年度中进行多交的零星采购。
六、贯彻“五适”方针，即以最适当的价位、在适当的时间、从最适合的地点，购进适当品质及适当数量的物料。
七、采购计划与申请
根据公司年度经营计划、材料消耗定额、各部门物资需求以及现有库存情况，可以制定年度采购计划预案。
根据年内生产进度安排、资金情况和库存变化，相应制定半年、季度或月度的具体采购计划，该计划按期滚动修订。
公司年度采购计划须经总经理办公会议批准实施，半年、季度采购计划须经总经理审批，月度采购计划变化不大的经总经理划主管副总核准。
根据采购计划制作的采购预算表，以一式多联方式提交，分别经采购部经理、主管副总、总经理按权限签批核准。
公司物料库存降低到安全库存量或控制标准时，可即进提出采购申请，并分为定量订购和定时订购两种方法实施采购。
八、采购实施
采购部收到请购单或采购计划被批复后，立刻开展多方询价、比价、议价，按照货比三家的原则，询价人员将三家以上候选供应商的品种、性能指标、报价、批量、运输和付款条件等情况报采购主管选择。对大宗、贵重、批量性的采购可采取公开竞价、招标、产品订货会等方式进行采购。尽量提高每次采购批量，获得批量折扣，降低采购成本。采购询价获准后，采购员即与供应商洽谈买卖合同及合同条款。买卖合同采用国家标准合同和本公司拟订合同格式。合同文本须经采购主管和主管副总经理批准。重大采购合同须经公司律师审核和工商部门鉴证。采购合同经双方签章生效后，采购员按合同付款进度，向财务部申请借款，及时向供应方支付定金和各期货物。采购员按合同交货进度，及时催促供应方按时发货。收到托运单据或提货凭单后，即前往提货点，按提货程序清点货物品种、质量、数量或重量，相符后签收。如发现货物品种、数量或重量与合同不符，质量经检测与合同约定标准不符，采购购员可拒绝接收或将货物退回供应方。对货物品种、质量、数量与合同不符的，采购员及进告知供应方，并就退货、经济补偿、赔偿和罚款事宜进行谈判。验收合格的货物及时运抵仓库，办理移交入库手续，并持有关发票和提货凭证到财务部销帐。采购员负责对在签字货物和在签字货款明示于图表，分类监控、跟催。采购员对缺货、不明供应商、供货延迟、验收不合格、货款诈骗等问题，应及时上报主管处置，寻找替代品或变更生产计划。
九、其他
1.采购部应采取有效措施，完成公司下达的降低采购成本的指标，或达到采购目标成本。
2.采购员密切关注主要材料、物资市场供求、价格变动情况，趋势预测，提出最有利的采购时机。
3.采购部分分析主要物料的采购成本及构成，掌握出厂价、运输费、采购费用、在途损耗、保险费等在采购成本的比重，对有关费用重监控。
4.采购部选择运输方式，应考虑运输费用、快捷性、途中损耗、安全性、方便性等，多方案比较后选定方式。
5.会同财务部确定贷款分期付款和结算方式，协商使用赊购、商业票据，减少公司采购和库存资金的占用。
十、采购部对采购员的如下工作行为进行考查、评价：
采购目标成本的完成情况;
采购合同履约率和违约程度;
采购成本节约额或损失额;
采购物料质量合格率;
价格波动情况;
供应商稳定性和开拓供应商新情况;
廉法或执着收回扣、贿赂情况。
以上工作情况记入采购员业绩档案，作为考绩依据，并作出相应的奖励和处罚。
十一、附则
本办法由采购部解释执行，经公司总经理办公会议批准生效。
;供应商管理的八大方法如下：
1、资源横向集成管理。资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。
2、系统管理。系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
3、多赢互惠管理。多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，感谢关注采购从业者微信公众号来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。
4、合作共享管理合作共享原理具有两层含义，一是合作，二是共享。合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时，企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系。
5、需求驱动原理。需求驱动原理认为，供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求，在供应链的运作过程中，用户的需求是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作的驱动源。感谢关注采购从业者微信公众号在供应链管理模式下，供应链的运作是以订单驱动方式进行的，商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的。
6、快速响应原理。快速响应原理认为，在全球经济一体化的大背景下，随着市场竞争的不断加剧，经济活动的节奏也越来越快，用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货，而且要求的交货期越来越短。因此，企业必须能对不断变化的市场做出快速反应，必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力。
7、同步运作原理。同步运作原理认为，供应链是由不同企业组成的功能网络，其成员企业之间的合作关系存在着多种类型，供应链系统运行业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。供应链管理的关键就在于供应链上各节点企业之间的密切合作以及相互之间在各方面良好的协调。
8、动态重构原理。动态重构原理认为，供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内、针对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的，具有一定的生命周期。感谢关注采购从业者微信公众号当市场环境和用户需求发生较大的变化时，围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应，能够进行动态快速重构。
供应商管理办法：
1、为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。
2、本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。管理原则和体制，公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。
供应商激励要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。
给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
信息交流机制：
信息交流有助于减少投机行为，进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：
（1）在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。
（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。
以上内容参考：百度百科-供应商管理
一、制定联合质量计划
采购现代商品，不仅购买商品本身，而且还要购买供应商在产品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面的服务。要有效地购买供应商的这种服务，需要把供需双方的能力对等协调起来，协调的办法就是制定联合质量计划。联合质量计划中一般要包括经济、技术、管理等三个方面。
二、向供应商派常驻代表
为直接掌握供应商商品质量状况，可由采购方向供应商派出常驻代表，其主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。
三、定期或不定期监督检查
采购方可根据实际情况派技术人员或专家对供应商进行定期或不定期的监督检查。通过监督检查，有利于全面把握供应商的综合能力，及时发现其薄弱环节并要求其改善，从而从体系上保证了供货质量。主要监督检查双方买卖合同的执行情况，重点监督检查拟购商品的质量情况。如在生产前主要是监督检查原材料和外购件的质量状况；在生产中主要是监督检查各工序半成品的质量状况；在生产后主要是监督检查产成品的检验、试验及包装情况。需要注意的是，对关键工序或特殊工序必须作为重点进行监督检查。
四、及时掌握供应商生产状况的变化
由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化。采购方应及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重大变化，应要求供应商及时向采购方报告。如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等，供应商都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后，要认真分析情况，必要时应到供应商那直接了解，主要应弄清对产品质量的影响。在多数情况下供应商变更产品设计，采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的质量和生产效率，对保证商品质量是有益的。但是也必须注意到，任何改变都有一个适应的过程，在变更的初始阶段容易造成商品质量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关。
五、定期排序
对供应商的定期排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力，以及为是否保留、更换供应商提供决策依据。
六、帮助供应商导入新的质量体系和管理方法
为有效地控制采购商品的质量，采购方应对供应商导人自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。采购方对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的，对采购方自己也是有利的。对供应商的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。以提高质量为中心，可帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。贯彻IS09000族标准，争取质量体系认证等。对供应商的帮助重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响商品质量的关键问题。
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