商业地产是做商业用途的房地产，也就是通常所说的商铺或写字楼。商业地产一般用于各种零售，批发，餐饮，娱乐，健身，休闲或办公用的写字楼等经营用途形式，从经营模式和功能用途上区分住宅房地产形式。
商业地产的经营模式，有的是采取只租不售，这种模式通常是通过招商引资，用收来的租金作为主要的经济来源，通过商业运营的包装去进入到资本的市场进行融资。
还有一种模式是出售，这种是最原始的商业地产模式，但是这种模式开发商难找到买家，存在资金回笼的风险。另外还有一种模式是租售结合，一般是投资商和开发商连合一起，把部分商铺出租出去，剩下的再销售出去，这样做能缓解很大的资金压力，通过卖出去的商铺套现，租的部分也为后期的资本融资铺好了路。
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统一运营的管理模式特别适用于中国。
历史经验教训表明，不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。这种情况在国内已经屡见不鲜。
统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。
这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。
经过经营定位、经营品项/服务功能设计、经营规划布局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后，购物中心就可开始统一招商了。
这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作：
如果招不到合适的商户，购物中心恐怕就要承担巨大的经营风险;
即便招到了合适的商户，开业后仍然要根据具体的经营状况去调整商户继续招商，而且还要对合作商户进行长期的服务和管理。
购物中心通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是购物中心这种大型商业专案长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。
我们先来看看“统一招商管理”的简单定义：
按照制定的招商准则，购物中心的商业管理公司严格稽核、统一招商，并对所有招来的商户进行统一管理。
其实统一招商并不难，难的是如何招商以及对商户如何管理。所以，设计一个合理的、符合实际的招商管理基本原则，又是“统一招商管理”成功与否的关键。
我们在此设计了一个购物中心“统一招商管理的十项基本原则”，希望能对国内购物中心的招商管理工作有所帮助。
第一基本原则：要维护购物中心的统一主题形象、统一品牌形象。第二基本原则：要维护购物中心的业态功能的均衡发展。第三基本原则：购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。第四基本原则：招商顺序原则。核心主力店先行，辅助店随后的原则;零售购物专案优先，辅助专案配套的原则。第五基本原则：核心主力店招商布局原则。第六基本原则：特殊商户招商优惠原则。第七基本原则：“以点代面，特色经营”是购物中心特别是超大型综合性购物中心的经营特点。
特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对它们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛的作用。
第八基本原则：租赁经营采用放水养鱼的原则。
因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心做热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金;这样，发展商与商户才能一同成长。
放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵;北京信特商业中心倒闭的原因之一就在于此。
第九基本原则：统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。
统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的资讯系统支援服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等等。
这个“统一服务”不但要体现在思想上、在招商合约中，更要体现到后期的管理行动中。这个“统一服务”就是要求“服务”出购物中心的品牌与特色来。
第十基本原则：购物中心要具备完善的资讯系统，为购物中心管理者、广大签约商户和顾客都提供便利。
当然便利各有不同，有管理便利、财务核算便利、营销便利、经营决策便利、结算便利、消费便利等等。
建立统一的资讯平台，进行精细化的管理，一是能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务;
能为广大签约商户提供丰富准确的顾客资讯和市场资讯，甚至于提供更详细的经营资讯，譬如零售商品单品进销存资讯等等;
能为购物中心自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营资讯，便于购物中心分析后对经营场地稀缺资源进行无限再分配。
招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限回圈的工作，这都需要资讯系统的分析支援。
01
统一运营、招商、策划、营销、物业是商业地产的核心
运营管理是商业房地产运营的核心，是商业房地产收益和物业价值提升的源泉，现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和资讯平台上。
不能统一运营管理的商业房地产专案，会逐渐从商业管理蜕变成物业管理，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。
购物中心作为一个复合型商业业种，管理要求相对于其它业态具有更高的要求，它包含着多种流行的商业业态，其主要目的在于追求整合性的需求以达到最高的经营效益。
所谓整合性需求，是指购物中心能够提供多功能的服务，消费者进入后得以满足多样化的需求，并受激发而提升购买欲望，使潜在的需求形成购买行为。
专案的必须千方百计安排适当的全方位服务，当然这从管理角度也增添了无限的困难度，也就是说购物中心的管理者面对各种不同的行业，如何把它们整合在统一有效的制度之下，加之消费需求的弹性较大，在经营管理上均需仔细考虑规则以免产生负面效果。
购物中心为激发更高的经营绩效，必须掌握一定的经营哲学加以利用，这也是结合我国的实际环境对购物中心提出的经营管理上所必须具备的要求。
商业地产的营销策略和手段，未来将是以经营管理为核心的营销，其核心理念有三。
核心理念一：投资者购买商铺买的不是钢筋水泥堆砌的建筑垃圾，而是投资商业业态生意机会成长空间带来的升值空间，生意机会除了理论上存在，更重要是要在经营上落实。因此，商业专案开发阶段的任何销售预算都应含进经营管理落实所必须的成本。核心理念二：商业专案应立足市场经营做旺的角度，对经营管理架构的建立，招商商户的筛选进行精细化操作，以做旺市场为核心利益点，最终能收获商业专案的最大开发利益核心理念三：以商业专案经营成功为核心确定业态定位、建筑设计、铺位分割、招商政策，变营销主题为经营主题
-1- 时段划分方面的考虑
购物中心在全日的时段划分上，须依照顾客进入购物中心的人数统计结果。
若过分集中，不但会降低公共设施与服务人员的服务品质，同时如果拥挤度到达一定程度，必然会降低顾客的舒适感与享受度。
而在某些时段，如果人数过少，场面冷清，则会严重降低顾客的购买意愿，这样也不利于购物中心的有效经营。
因此，只有制定周详的规划、依时段来有计划地引进顾客，使每天进入营业区的顾客不但能够符合规划的人数，并且可以达到均匀的分配。
由此产生的有利结果就是经营管理成本的效益可以以最佳方式发挥出来，顾客的满意度也可以维持在较高水平。
-2- 做好客源重叠分析和规划
购物中心在经营之初，应先确立主题商店，并在招商过程中优先办理，因主题商店具有一定的保客能力，营业绩效较有保证。
当然在购物中心整体的促销计划以外，各独立商店也具有一定的集客能力，然而这些被吸引进入购物中心的顾客将成为整个购物中心的顾客。
每个商业个体在购物中心整体计划的指导下，均能提供最适合的服务，因此客源重叠使每个商业单元均能获得重叠效益。
-3- 使商品趋向全方位服务功能
在购物中心的特定客层中，主力客层大多数为家庭式的购买，因此提供全方位商品以满足家庭需求成为购物中心的主要功能。
购物中心的服务重点在于商品用途上的定位，购物中心依服务客层定位及按客层需求作商品安排，当然必须依据需求量、商圈内的竞争态势作全方位的思考，以整合服务功能。
-4- 结合个别形象，塑造群体形象
形象是无形资产的具体象征，它充分表现于一个企业体的成果业绩。
-5- 注重提升平效
所谓平效，即营业收入与营业面积之比，主要用于平行、垂直地考核经营绩效。
同时可以扩大比较商圈内的绩效，以便稽核、调整购物中心的经营绩效，也可追踪考核短期、中期、长期购物中心的趋势，以此来掌握效差的时段作为进行促销、折扣等活动的依据，提高效差时段的经营效率。
02
商业地产专案要实行统一招商、管理，分散经营技能
-1- 统一管理，分散经营的概念
购物中心内的商铺是有计划的聚集，对商场进行“统一管理，分散经营”是购物中心区别于其它房地产形式的核心特点。
统一管理要求购物中心必须由代表业 *** 益的、受业主委托的管理公司统一管理，没有统一管理的购物中心则难以经受激烈的零售业市场竞争。
分散经营是为商场消费者和经营者间的交易提供场所，但商场的管理者不能直接进行商业经营，只是在消费者和经营者之间搭建桥梁。
-2- 实施商业专案的统一管理理念
购物中心的统一管理理念：统一招商管理、统一营销、统一服务监督、统一物管。统一招商管理要求对招商物件进行品牌稽核管理并建立租约管理。
要求一：品牌稽核管理
所谓品牌稽核管理是指招商物件需经品牌稽核后才能进入。
稽核包括对厂商和产品的稽核，须具有有效的营业执照、生产许可证、注册商标登记证、产品合格委托书适用于批发代理商、品牌代理委托书适用于专卖代理商、税务登记证、法人授权委托书等。
要求二：完善的租约管理
租约管理包括约定租金、租期、支付方式、物业管理费的收取等，还有其他比较关键的租约条款管理。
比如：承租户的经营业态是受到整个购物中心的统一商业规划的限制，如果发生重大变化，须经业主委员会的认可。
完善租约还包括营业时间的确定;承租户的店名广告、促销广告的尺寸大小、悬挂位置、语言文字方面须接受统一管理。
同时为整个购物中心促销承担的义务，承租人对停车场的使用，确定有偿还是无偿，有无限制;投保范围事宜;是否统一收银等方面的内容。
商业地产强调运营管理的统一性开发商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作。
虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感和一致的服务品质。具体组织工作中，要把握好以下要点：
03
商业专案不同运营阶段经营管理的要点
-1- 专案开发期的运营管理要点
-2- 专案开业培育期的运营管理要点
这一阶段强调广场、租户的双赢。
需要汇入专业摩尔管理软体系统，资讯能多种方式汇入，资料有效共享，统一租户租约管理、往来管理、会员管理，有效指导广场的经营策划，通过追踪顾客消费资讯了解顾客需求、指导租户经营。
-3- 专案规范提升期的运营管理要点
-4- 商业地产专案全程资讯化管理的要点
04
总结
商业地产的永续经营，需要严格统一规范管理，由于一个大型购物中心里常有上百个所有权独立的独立经营主体和众多承租商户，应通过统一管理来树立购物中心的整体形象。
商业地产的统一的运营管理将最终使商户彼此之间相互促进和协同，将极大地 *** 人们的消费需求。
从这层意义上讲，购物中心的效益提升有赖于整体功能的发挥，商业地产的管理物件在形式上是租户，但实际上关注和关心的是顾客。
只有共同面对顾客才能找到开发商、业主、运营商和租户之间的共同利益点。
每一个新的商业地产专案都需要阶段性的市场培育期。
尤其是对于市场尚未成熟的消费区域，市场培育期会更长，前期的招商工作是一个承上启下的环节，此环节招商的质量与后期经营管理息息相关。
商业地产专案的前期招商，一定要立足长期的经营管理，一方面要在“放水养鱼”的同时把好招商质量关，一方面要摒弃急功近利的思想。
在市场培育期内尽可能减轻商家经营成本，一个良好的商业中心要有一个良好的地理位置，当然我们还要有良好的团队执行业务计划，要忠于业务计划。
同时你要有一个良好的管理团队，还需要在商户以及租户、业主之间建立相辅相成的关系。
因此我们要在业主之间建立一种共识，就是我们要成为合作伙伴，而不是竞争对手，这样才会给我们商业中心带来繁荣。
从实践来看，目前商业地产现有六种开发模式：
第一、定单式开发模式，以万达地产的开发模式为代表。
第二、单一的出售模式。
第三、出售后统一管理或者叫售后返租和包租。这种模式具有巨大的风险，由于业权不统一，或者租金收益过低通常难以实现持续投资回报。从而会导致大量遗留问题，开发商因此可能承担民事或者其他纠纷。
第四、以租代售。这种模式主要应用在二三线城市，以租代售主要解决单价或者总价高的问题。投资者可以按租金的方式预付部分首付，再办银行按揭，这是营销上的一种模式。
第五、开发商出售加持有。这个模式比上面提到的四个模式有所进步，部分销售，剩余的开发商转换为运营商，这对于整个项目来讲是有好处的。
第六、开发商完全持有。对于商业房地产来讲，最佳的模式就是完全持有，因为只有持有才能保证它的品质和资产不断地增殖。一个商业形态的产品，没有持有或者没有好的经营管理，价值会下降。
开发商向轻资产转型的3大模式
从业务线选择、价值链定位以及资本资源整合三个方面判断，商业地产领域已经形成了三种主流的轻资产运行模式：
模式1以运营商为核心的“万达模式”
这种模式在欧美商业地产非常盛行。如RTM创格奥特莱斯（北京）商业管理有限公司直接以商业地产运营商为自身定位，用专业运营经验和资源服务于商业地产开发商的模式。又比如万达商业地产拟实施的轻资产模式就是选择了用新建项目与投资机构合作也属于这种范畴。
作为中国最大的商业地产商，万达早期的模式，是一方面低成本获取土地，一方面用销售物业回流的现金，来弥补百货、酒店等持有物业的资金沉淀。
模式2以投资机构为核心的“铁狮门模式”
铁狮门通过合资基金模式，铁狮门不仅实现了加速扩张，而且能够以不到5%（通常只有1%）的资本投入，却分享项目40%以上的收益。
铁狮门基金的运作，分别由其澳大利亚子公司（Tishman
Speyer Australia）和总部的全球投资组合管理部（Global Portflio
Management）完成。前者负责铁狮门旗下唯一一支在澳大利亚上市REITs基金的发行管理工作，后者负责其余12支非上市房地产投资基金的运营管理工作。
铁狮门基金运作模式
TSOF所有权结构
模式3集运营与投资为一体的“凯德模式”
凯德的模式是，将投资开发或收购的项目，打包装入私募基金或者信托基金，自己持有该基金部分股权，另一部分股权则由诸如养老基金、保险基金等海外机构投资者持有。待项目运营稳定并实现资产增值后，以REITs的方式退出，从而进行循环投资。国内标杆房企中，万科商业地产轻资产运营模式被认为是凯德模式的典型代表。
凯德运作模式
从集团内部孵化、到私募基金的开发培育，再到REITs的价值变现和稳定收益，凯德集团构建了从开发商到私募基金再到REITs一条完整的投资和退出的流程，凯德集团构造了一个以地产基金为核心的投资物业成长通道，这种“地产开发+资本运作”的模式是凯德集团地产经营模式的核心。
凯德商用的全业务链条
三、商业地产实现轻资产的4大途径
从提升企业资产流动性，进而提高企业抗风险能力以及有效利用外部资源快速发展，提升净资产回报率（ROE）进而在短期内提升业绩的角度而言，商业地产企业的轻资产化都是十分必要的。
商业地产企业实现轻资产化经营的途径主要有售后回租、REITs、商业信托、合作开发4种。
售后回租、REITs、商业信托、合作开发4大途径优劣势分析
1、售后回租方式最现实
售后回租是工业企业常用的一种融资方式，类似于向银行进行的分期付息、到期还本金的抵押或质押贷款，只不过交易对手由银行换成了租赁公司。售后回租的好处除了以固定资产换取了流动资金以支持企业经营以外，还可以将该固定资产移出表外，在回租期限内不再提取固定资产折旧，改善企业的资产流动性，提升流动比率并迅速提升经营绩效。
正因为如此，售后回租除了作为一种融资工具和融资方式用来解决企业流动资金需求之外，还常常被上市公司用来在短期内改善经营业绩以推高股价，其核心价值就在于将固定资产移出表外，使公司资产变得更轻，流动性更好。
虽然地产公司采用售后回租方式进行融资还是一个灰色区，但是作为中小地产企业商用物业销售的重要方式之一，售后回租成为支持中小商业地产开发项目的重要资金来源之一。但中小低产企业的信用较差，往往在以散售形式进行，且在预售商铺时承诺了过高的回报条件，在回租期满时常常不能履约回购，引发群体事件而被建设主管部门屡屡叫停。
如果单单从融资的角度而言，营业中的商用物业完全可以采用向银行申请长期经营型物业贷款来进行，资金成本比售后回租的租金水平更低，期限可长达8-10年。但是在银行贷款融资模式下，商用物业作为固定资产只是作为向向银行提供的抵押或者质押等保证措施与增信条件，仍然计入企业的固定资产科目，无法将之移出表外。而售后回租的融资方式，因为向金融租赁公司或者投资机构进行了商用物业产权的转移，将之完全移出了表外，从而实现了企业的轻资产化。
正因为如此，售后回租可以成为大型商业地产企业或者持有商用物业较多的大型零售企业轻资产化的可选途径之一。在我国现有的法律与行业政策环境下，售后回租是最现实的方式。
2、利用REITs实现轻资产化
实际上，我国商业地产由于过高的物业价格造成过高的租售比，使得租金收入通常只有2-5%，难以覆盖同期银行贷款利率，在基本的商业逻辑上难以成立，不大能够支持REITs的实现。
REITs的两种形式
3、以商业信托实现轻资产化
商业信托突出的好处是可以实现资产出表或者大部分出表，是实现资产轻型化或者以轻资产方式进行商业地产扩展的非常好的金融支持工具。
在这种金融工具支持下，开发商可以实现“轻资产+重经营”，实现“小股操盘”，而专业的商业地产运营上可以解决资金不足问题，实现在商业信托支持下的运营扩张。商业信托是近年来香港与新加坡资本市场针对商业地产金融支持的一种创新产品与融资工具，与REITs类似，但又比REITs具有较高的灵活性，可以说是REITs的升级版。
商业信托的特征
4、以合作开发来实现轻资产化发展
在目前国内金融支持工具不足、资产或者权益出境尚有较大难度、投资机构规模普遍偏小、难以以支持大体量商业地产项目或者大型地产企业实现轻资产化的情况下，合作开发或者与专业投资管理机构的合作就成为更为现实的选择。
万科/万达的合作开发模式
上市后的万达商业地产改变了“现金流滚资产”和“以售补租”模式，将走上“轻重并举”的发展道路。
四、发展轻资产要注意的4点
1、良好的资本运作能力是轻资产模式成功的关键——物业前期的开发和收购需要占压大量资金，凯德采用“REITs+私募基金”的方式解决物业开发和培育的问题，而美国铁狮门则采用高财务杠杆收购实现规模扩张;
2、良好的运营管理能力是成功的依托——无论是新加坡还是美国REITs，后期都是通过成熟优秀的运营管理能力获取超额收益；
3、优化资产组合是成功的推进力——新加坡凯德以及美国铁狮门等往往是通过不断优化资产组合，提升整体的投资回报水平；
4、严格的风险控制是成功的保障——美国波士顿模式即通过严格的资产交易原则(P/FFO或租金回报率/资金成本)把握行业周期，从而规避风险，实现低买高卖，以提高整体投资回报率。
五、总结
重资产抑或轻资产运营，是企业根据发展环境以及企业战略需要进行的理性选择，不存在孰优孰劣的问题，甚至轻重之间的转换也只是企业发展的暂时之需。
飙马商业地产认为，无论是重资产还是轻资产发展模式，其发展都需要一定的时间和资本投入，而轻资产模式财务杠杆率更高，可以使商业地产商更好的突破资金瓶颈，获得快速发展。随着国内金融市场的逐渐成熟，商业地产商应逐步搭建REITs平台，前端整合金融资源，后端提升运营能力，同时坚持风险底线，避免铁狮门的悲剧，实现快速稳健的发展。
在互联网技术的快速进步助推经济虚拟化的时代大背景下，财富观与企业理念也在与时俱进，资产的内涵与外延也在不断发展变化，而服务于企业的可持续、健康发展才是资产经营的永恒诉求。
大家知道什么是商业运营模式吗 概念是什么呢 看完我整理的什么是商业运营模式后你就会明白了!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
什么是商业运营模式
工商管理学认为企业运营模式最基本、最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营模式。
企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为经营方法。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。
所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。
商业运营模式的概念
企业的经营模式，就是企业赚钱的方式 企业如何将自己所有的人力、物力、财力等资源有效组合，从而使得企业价值不断增长以达到盈利的目的。简而言之就是经营的方法而也。
刚性企业经营模式是指传统的以生产为中心的经营模式。
根据市场需求的不断变化。还有以下四种经营模式：
(1)分工协作经营模式。即把为大企业配套作为企业发展、走向市场的途径。成功的中小企业非常注意避免直接与大企业竞争，而是尽可能与大企业合作，做大企业发展中必不可少的伙伴。
(2)特许权经营模式。这是连锁经营的一种重要形式。它是指特许经营机构将自己拥有的商标。产品、专利和专有技术等，以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在统一的业务模式下从事经营活动并支付相应的费用。
(3)利基经营模式。作为中小企业，大多是市场补缺者。作为市场补缺者，他们应精心服务于市场的某个细小部分，不与主要竞争对手竞争，通过专门化经营来占据有利的市场位置。利基经营模式是指通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或严格针对一个细分市场，或重点经营一个产品和服务，创造出产品和服务优势。通过选择一个特殊的利基市场，企业的战略更突出表现为企业家对顾客和竞争对手的决策。与大企业相比，中小企业在满足消费者多层次需求的方面最具竞争力。
(4)虚拟经营模式。
20世纪90年代以来，全球正在发生一场由物质型经济向知识型经济的深刻转变。知识和信息通过对传统生产要素即资本、劳动力和土地等自然资源的整合和改造，为企业的发展创造了一种新的经营模式即虚拟企业经营。
在虚拟企业中，企业只掌握核心功能，也即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部门虚拟化。通过借助外力进行整合，其目的就是在竞争中最大效率地利用企业
经营模式的分类：
从企业在产业链的位置、业务范围、实现企业价值的方式三个维度对经营模式作了系统总结和分类。
从企业在产业链的位置角度,经营模式可分为8种:销售型、生产(代工)(纺锤型)型、设计型、销售+设计(哑铃型)型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售(全方位)型和信息服务型;
从实现企业价值的方式角度可以分为成本领先模式、差别化模式、目标集聚模式以及独资和合资经营模式。
从企业所涉及的业务和产品范围可以分为单一化经营模式和多元化经营模式。
什么叫商业地产运营管理
商业地产的管理运营与商业地产前期的策划、招商工作等同样重要。
最为重要的是商业定位,根据实际情况选择适当的运营管理模式。
商业地产运营管理的3种模式：委托运营、自行运营、合作运营
在未来，将出现专业且独立的商业管理公司，但目前这种委托第三方来运行的比较少，还不成熟，即独立商业管理公司的运营模式都尚未达到成熟的地步，同时大部分业主方对外包公司的期望都相对较高，而且很多作为甲方的业主对待管理合作伙伴不是积极配合的心态，而是将管理作为一项命题来考试乙方，并要求完美答案，这就会造成双方的管理合作难以成功。
具体内容包括物业管理、租赁管理、租金管理、协调机制等
物业管理体现在硬件设施的配备和运营要求两方面。
思辩：中国商业地产模式 商业模式是打开商业地产这扇门的金钥匙，是商业地产开发中的“武林秘笈”，直接构成商业地产开发的核心竞争力。中国地大物博，区域之间、城市之间发展不平衡；众多商业地产开发商在成长路径、资源禀赋、战略导向上存在较大差异，这些先天因素也导致中国商业地产开发商在商业模式选择上的多样性。 “物竞天择、适者生存”的自然规律在商业地产界同样适用，思考和构建适合企业发展的商业模式，形成企业自身核心的竞争优势，是适应未来商业市场激烈竞争的基础。 目前，主流商业金融模式存在着： 1.华润模式：品牌价值+商业资源+持有物业， 2.中粮模式：母公司资金注入+IPO模式 3.万达集团：现金流滚资产模式 4.凯德模式：“Reits房地产信托基金+PE私募股权投资基金”模式 5.水游城模式：“私募股权+政府信用背书”模式 “多商业模式并存”将很大程度上和中国房地产行业的命运捆绑在一起。这些模式是如何在中国的版图上寻找各自的发展呢？凯德、新世界、太古地产为代表外资 开发模式与华润、中粮集团等大国企的开发模式，同万达、宝龙、世茂、龙湖、世纪金源、国瑞、益华等民营企业有何不同？他们是如何整合优质资源找寻适合企业 自身的商业发展模式？本次论坛将邀请来自全国各地的商业地产开发巨头、商业集团、国内外在商业地产开发，建筑设计，有着卓越实战经验的专家，共同激荡商业地产的顶级头脑风暴。
近年来，有几种“商业地产”的开发模式值得参考，仅略述如下：
一、单体式商业开发
传统商业地产的发展模式，如百货公司、传统购物中心等。
二、综合式商业开发
以香港地产开发模式为例，购物中心＋星级酒店＋写字楼，为基本组合的开发模式，如太古广场、又一城……等
另一种模式，则以住宅＋购物中心＋星级酒店＋写字楼，如扬州京华城……等。
三、复合式多栋商业开发
近年上海几处商业地产开发多以多栋建筑体组合，并以连廊做连接的模式，如百联西郊、大宁国际商业、金桥国际商业……等
四、城市综合体
城市综合体HOPSCA: H指Hotel,酒店；O指Office，写字楼；P指Parking，停车场；S指Shopping mall，购物中心；C指Convention，城市公共空间；A指Apartment，公寓楼。
五、POWER CENTER
整合几个大型主力专业市场的开发模式，以大型超市＋建材超市＋家居超市＋家电超市＋大型折扣店．．．等作多元组合，多规划在城市郊区，如上海青浦照巷镇……等。
六、主题式商业开发
主题游乐园、创意文化园区、休闲农场、高尔夫球场……等开发，如迪斯尼乐园、环球影城……等主题乐园及上海田子坊、M50、八号桥……等创意产业园区……。
商业地产运营模式研究
随着我国商业地产的迅猛发展，与商业地产相关的理论研究也逐渐成为学术界的崭新课题。目前在商业地产领域有“万达订单模式”、商业地产产权式商铺销售运营模式、房地产投资信托等等
本文认为商业地产运营是个系统工程，并从商业地产运营的构成分析入手，结合成功案例和具体实践，从系统角度对商业地产运营模式进行了研究，并提出了一种商业运营商占商业地产运营主导地位的新型商业地产运营模式
商业地产运营构成研究
商业地产运营环节构成
本文认为，商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块构成。在商业地产整体运营中，商业是核心和本质，项目的成败最终取决于其商业运营的成败；地产开发是基础和表现，没有主要包括拿地和建设的地产开发，附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体；资本运营是线索和目的，商业地产运营的各环节都由资本运营实现耦合，并且任何商业项目都是以良性的资本运营为最终目的
商业地产运营主体构成
根据运营环节构成，相应的运营主体应包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。在商业地产实际运营中，可能出现主体重合的现象，比较常见的是地产开发商同时承当了资本运营商的角色，并且承当了部分商业运营商的工作，这是我国现阶段商业地产运营的一个显著特点
商业地产运营中的常用模式
地产开发商占主导地位
所谓地产开发商占主导地位是指地产开发商除完成地产开发外，还参与项目选址、商业运营商的选择，并主导整个运营过程的资本运营
从功能来讲，地产开发是商业地产运营的基础和表现。地产开发是个阶段性行为，而商业地产运营是个长期性行为，所以从这个角度上考虑，地产开发商并不适合整体运营的主导地位。但地产开发商具有资金雄厚、土地储备丰富、拿地、建设和销售流程熟悉的优势，并且由于商业地产在相当一段时间里被认为首先是地产开发，然后才是商业经营。地产开发商占商业地产运营的主导地位，具有先天优势
万达模式是地产开发商占主导地位类型的代表，其创新性和优势在于：地产商充分发挥自身领域优势，通过模块化的标准开发可大大降低项目建设成本；通过耦合大型商业，实现了商业地产运营的内在逻辑流程；在资本运营上，也不仅仅局限于住宅的短期销售模式，而是以地产为载体（分零销售、整体销售、整体上市等）实现资本运营
但万达商业地产模式有几个特点值得我们关注，它们分别是：
商业地产运营中的地产开发具有地产项目本身的周期长、投资大的特点，以地产耦合商业，地产占主动对其在整个项目中的利益博弈并无益处，商业运营商可能的变更对地产运营商影响巨大。除通过地产的载体、租金的形式外，资本运营未与商业运营实现耦合。商业运营与地产开发商通过契约方式的耦合，在实现商业的持续经营上（尤其是在商业低迷阶段时）存在一定隐患
万达商业地产模式要求作为项目主体的地产开发商同时拥有商业经营、资本运营方面丰富的能力
商业运营商占主导地位
所谓商业运营商占主导地位是指商业运营商除完成商业运营外，还参与地产开发（主要是商业选址、商业设计和商业规划），并主导整个运营过程的资本运营
商业地产运营的核心是商业运营，无论是地产开发、资产运营，最终的盈利都需要商业运营来体现。商业运营商承担商业地产运营的主导地位有以下优势：商业运营商主导项目选址和前期规划，为后期商业运营的成功提供良好基础；商业运营更具稳定性和持续性；资产运营可与商业运营耦合，而不仅仅以地产为载体，可拓宽商业地产资产运营渠道和手段
下文以颐高商业地产模式为例，分析商业运营商占主导地位的具体情况
颐高是一家以专业数码连锁业务为基础，IT蓝色房产、IT网络资讯为核心业务，融合IT相关产业于一体的全国性大型IT集团公司。其商业地产具体运营模式表现在以下几方面：
地产耦合：颐高早期采用租赁、品牌输出等形式实现商业扩展；近年逐渐采取购置、联合开发等形式进入商业地产运营的前端，直接与地产开发商在资产上进行耦合，占据商业地产运营的主导地位。表现在：参与并主导商业物业的选址；用资产的形式与开发商形成强耦合；在项目之初即与开发商建立完善的开发商退出机制，获得项目建成后的资产处置权
资本运营：颐高通过购置、联合开发等形式获得房屋的产权处置权，并在此基础上建立兼顾商业经营和物业资产的资本运营模式
总结颐高资本运营模式，主要有以下几点：资产介入商业地产开发，建立完善开发商退出机制，完成开发商的资本周期（投入并获得合理回报）；通过物业资产的部分销售、物业抵押、经营型贷款或引入信托投资等形式，平衡前期资产投入；部分物业长期持有，通过持续经营获得持续的商业收益，物业增值，满足投资人、信托基金的投资回报
颐高商业地产模式是一种典型的商业运营商占据商业地产运营主导地位的商业地产运营模式。该商业地产运营模式的创新点在于：
充分发挥了商业运营商在商业领域的专业性，通过资产的强耦合关系实现商业运营在整体项目运营的主导地位，进而实现商业地产运营以商业运营为核心；充分发挥了地产开发商在地产开发领域的专业性；完善的退出机制，保障地产开发商利益的同时，强化商业运营对项目的主导作用；除传统商业地产资产运营模式外，还可实现以商业经营为载体的资产运营，使商业地产的运营更具有持续性；颐高商业模式事实上是实现了以商业为核心，以资本为杠杆的商业地产运营
颐高商业地产模式对商业运营商提出了新的要求，除商业运营的领域能力外，还需要具备利用资本杠杆把控项目整体运营的能力
比较分析
商业地产运营中的资本运营必须以地产开发和商业运营为载体，我国除商业银行外的信托基金等形式的资本并不丰富，相关资本运营独立体的成熟尚需时日，走到商业地产运营的主导位置尚需要一个过程，因此本文没有对资产运营商占商业地产运营主导地位的模式进行分析。对万达和颐高比较分析见表1
本文从商业地产运营的构成研究入手，系统分析了商业地产运营的模式和关键点，并主要对颐高商业地产模式进行了分析。本文的创新点在于：从系统角度分析了商业地产运营，以承担主导地位的主体的区别为依据对目前的运营实践进行的划分；从构成角度出发，认为资本运营是商业地产运营的重要构成部分，同时也指出资本运营仅仅是组成部分之一，需要根据项目的实际情况选择合适资本运营模式；商业与地产的强耦合是商业地产运营成功的关键，事先耦合的纽带是资本杠杆；商业运营是商业地产运营的核心，对商业运营商承担商业地产运营的主导地位的优势和操作进行了分析。
关键字： 商业地产 运营模式 模式 运营
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