1.时间周期
我们在做计划的时候，有年度计划，季度计划，月计划，跟周计划，OKR更注重的是月度跟周计划，这样我们更能关注自己的执行力，只要平时的周计划完成的很好，那么月度跟年度计划就不会太差
2.目标，也就是O
我们在定目标的时候不能贪多，OKR目标的三要素是
1.少即是多
2.用能让自己看到就兴奋的说辞写出自己的目标，例如自己要学投资理财，那就说我要实现年化收益率达到40个点，
3.要有挑战性，不能制定一个很容易就能完成的目标，这样就不能突破自己
3.关键结果（KR）
也就是用达到具体的量来保证自己的执行能力
例如要学投资理财，我今年要看20本投资理财的书，要学10节么么老师的课，然后一周看多少，这样量化自己的工作进度，只要把自己的量完成啦，结果就不会太差
4.信心指数，给自己每一个目标标一个信心指数，这样就能知道自己定这个目标的挑战性有多高
5.周复盘
我们一定要每周进行复盘，这样才能知道自己的执行情况
6.下周周计划
再定出下周的周计划
7.月度计划
硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样，在萌生了一个创意后走上创业之路。
他们以“让喜欢喝茶的人喝到好茶”为使命，并利用自己的人脉关系，快速融到一笔启动资金。置办办公用品和雇员工，耗费了不少钱。
而刚起步的他们留存和吸引来的消费者很少，他们面临着是继续坚持以“让喜欢喝茶的人喝到好茶”的使命创业，还是和供应商、餐厅合作，赚钱却与使命无关联的创业呢？
我想大多数人都会选择后者吧，毕竟没钱维持公司的运转，意味着创业失败了。是的，汉娜选择了后者，他们开始远离创业使命这个重要初心了。
于是他们求助天使投资人——吉姆。在求助过程中，他们收获了团队目标管理法宝:OKR目标管理法。
《OKR工作法》提到“保护一个创意并不重要，重要的是保护把创意变为现实的过程。”而这个把小时创意变为现实的法宝就是——OKR工作法。
O:指的是目标，就是你想做的事；KR:指的是关键结果，就是如何确认你做到什么事情。这个方法能保证团队聚焦到重要的目标上，即意味着他们能保持创业初心，这真是见值得开心的事。
每个季度、年底团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标，同时制订三四个明确具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成。
其实，这个方法不仅仅适用于团队，同样适用于个人的目标管理，确保自己的精力聚焦到目标上。
比如:我想通过读书实现自由、迭代成长。
那么我的O就是学会写作变现、提升认知。
KR1:2周读完一本书并写出其书评(因为业余时间比较少，目前阅读理解力不强，所以这个目标是有些挑战，但也有实现的可能)
KR2:书评上搞率达到45%
再加上点奖励就更有动力了。所以说，在其基础上，我们可以完成目标后，满足自己一个小愿望作为奖励哦。
okr工作法是目前很流行的考核方式，起源于英特尔，盛行于谷歌，现在国内比较前沿的公司也在尝试，如果你不懂似乎就落伍了，所以这两天花了一些精力研究，把自己的理解来分享一下：
很多公司希望把他作为一种考核方式引进，但是其他更多的是一种工作方式，沟通工具，管理方式，考核只占很小的比重，在这里很多老板希望把绩效考核作为管理的抓手但是绩效的真正的意义在于区分在于复盘在于发展而不是奖罚，而且大部分情况下考核对于士气对于团队凝聚力和创造力的伤害是要大于作为考核工具所起的推动作用的，人为什么会行动，一个是源于痛苦，一个是源于梦想，考核是痛苦的手段，但是文化和企业使命是让员工因为梦想而动的推力，所以我们这里重点是把okr当作一个管理工具来使用的；
O是目标，KR是关键成果，目标是有挑战性的，关键成果时支撑目标的，必须是符合SMART原则的，关键成果达到了，目标也就完成了；目标是公开的，目标不宜太多，3-5个比较合适，关键成果一般也不超过4个；目标是按照季度来制定，月度有复盘会，每周也都有会议来跟进了解进步情况；
比起传统的考核来说，OKR有几个明显的特点：
1、更聚焦，精力花在重要的事情上，看我们的kpi考核列出了一堆指标，哪个是重点哪个不是重点似乎就没有那么清楚了，我们说目标太多其实就没有目标了；
2、员工的主动性得到发挥，过去的KPI通常是部门负责人来定，员工只负责执行，而现在的情况下，员工需要自己去思考自己的关键结果是什么，真正的能够激发员工的潜力，3、有利于营造创新不断自我挑战的组织氛围，过去的模式下 如果指标定高了容易完不成，业绩反而不好，而没有业绩的部门考核成果反而很好，于是出现了公司业绩不好但是后勤部门考核成果都很好的情况，现在所有人都必须要有挑战的目标，那种靠制定很低目标赢取高绩效分数的行为曝光在阳光下，打破了那种混日子的人的伎俩在okr的模式下，追求的不是满分，0.7分会被认为是一个比较合理的分数，创新能够真正得到实施；
3、因为每周都有OKR工作会议，对于过程的把握更强了，在kpi的情况下，很多时候其实只要结果不管过程的，or强调了思维的过程，让管理更透明，让员工真正学习到怎么做，有过程才会有结果；
是不是每个公司都适合这种方式呢？一般高科技的企业，项目型的使用比较多，技术含量低和基础操作性的基本可以不用，当然我们认为如果愿意尝试，其实每个企业都可以尝试的，但是要取得效果，对于实施的土壤还是有要求的，就像好的树苗不能种在沙漠里面一样
1、公司的氛围要求开放，包容，你想想你的领导甚至老板把自己的OKR有公布出来，让员工知道你在做什么，这需要一些勇气的，同时我们让大家制定有挑战的目标，那么肯定会试错，对于试错公司怎么看呢？公司能不能直接面对这些，很多公司一直都是把问题藏着掖着的粉饰太平形势的
2、在OKR的模式下，沟通非常重要，员工自主制定目标，管理层要去支持员工达成目标，支持过程需要足够的耐性，需要善于激励，需要做到一名好的教练，这跟传统的管理中总是想要员工听话照做是另外一种模式，管理者的角色是要有很大变化的，很多公司的管理者其实还不具备这样的意识和能力的。
3、公司能不能放得下 用绩效管理来传导压力的思想，考核不与薪资挂钩，因为我们鼓励员工去挑战更高的目标，失败的几率就很大了，正常情况得分是0.7分，很多时候都低于这个分数，公司如何看待呢？会不会有挫败感？比如有些里面公司要求要求员工必须达到90分，考核的时候为了达到90分，就拼命的降低要求，给自己放水，但是真正做的怎么样其实大家心知肚明的，大家分数都很高，业务却没有起色，最终受损的还是公司，而鼓励挑战和创新，虽然会失败会难堪，但是最终受益的还是公司的长远发展。所以这里面公司本身的格局和实力还是很重要的，那种希望员工的工作马上产生价值的环境还是无法做到OKR的。
从okr考核法来看，聚焦在关键目标上面，避免眉毛胡子一把抓，符合时间管理上面提到的要事第一原则，然后关键成果就把目标具体化，能够很好的进行了分解，这个是重点也是难点，关键成果时什么，可能需要不停的推敲和试错，就像在实验室里面做试验一样，符合科学的实践论，通过复盘和小组会议，引入群体智慧，从管理的角度来讲，最大限度做到了组织的扁平化和敏捷管理，也是实现了管理的闭环。
okr不是独立存在的，在未来不确定的情况下，okr这种集目标管理、沟通工具、绩效评估、工作复盘与一体的工具，无疑会受到越来越多的吹捧，目前在谷歌、因特尔等大公司得到了很好的实践，在国内也迎来了一个学习的高潮，任何东西的实践都需要综合考虑实用环境等问题需要根据实际情况灵活调整，没有工具是万能的，跳开了来讲，okr其实也其他方面也是可以运用的，前段时间看到有个朋友对于孩子采用OKR的方式来管理学习计划，这无疑是个很多的创新。
学无止境，无论是OKr还是其他的bsc 、mbo、 kpi，管理工具在一代一代的升级，后者都可以看成是前者的迭代，同时也有不同 的时代背景，不断的挑战自我 无疑是OKr给我们最宝贵的财富。
一：目标1次只设定1个
一次说太多，就和什么都没说一样。书中的两位创始人，在最初实施OKR时，为一个季度设定了5个目标。季度结束后，连创始人自己也无法快速讲出自己设定的5个目标是什么。最终结果显而易见，每个目标都没有完成。
二：目标要有挑战
只有一半把握能达到的目标，才更能激发团队、带领团队尽最大努力实现它。如果目标完成的把握只有30%，那完不成的概率太低可能影响士气；如果目标完成的把握有70%，挑战不够高，难以激发大家的干劲和热情。
三：目标要明确而且鼓舞人心
好的目标能让人大清早兴奋的从床上跳起来，忍不住赶紧去完成它。
四：目标要有时间限制
比如，一个月或者一个季度，要让团队明确地朝目标冲刺。不建议设定1年目标，这样的目标很可能是一个战略或者使命了。
五：有独立的团队来执行目标
目标要独立到团队或个人，避免将最终实施的结果归咎到其他团队或个人身上。
有了明确的目标，它能给我们带来什么价值呢？它能促使我们每天盯着它、重点完成它，能避免我们被其他诱人的金苹果吸引而走偏。
“本周又是一本轻松易读的小书。之所以选这本，一是因为它 很 火。同时好奇，这套工作方法，到底如何帮助到团队和个人，实现预期的目标。”
OKR起源于英特公司，后来被谷歌、领英、Zynga、General Assembly等公司应用，近来更是延伸至整个硅谷。大多实施OKR的公司都实现了高速增长。
一、什么是OKR
作者在本书的序言中提到一个叫做“金苹果”的希腊神话故事。
[阿塔兰忒一直不想结婚。她父亲想把她嫁出去，于是决定举办一场跑步比赛，冠军即可取阿塔兰忒为妻。阿塔兰忒和父亲说，她也要参加比赛，如果没有人能够超过她，她便依然是自由之身。她的父亲压根儿不认为她会赢就答应了。比赛那天她速度的确非常的快，胜算很大。但是，有一个叫波墨涅斯的小伙子一直在她前面。他手里拿了三个金苹果，只要阿塔兰忒快超过他的时候，他就往阿塔兰忒的赛道上扔一个金苹果。阿塔兰忒就停下来去捡。最后波墨涅斯赢得了比赛。
这个故事想要说明，无论是个人还是一个团队，很难忽视类似金苹果的诱惑，今天有一个重要会议、明天客户提出了新的需求，还是下属出了点小状况，不断让你分心。时间输不起，我们常常在不经意已经失去了达成重要目标的机会。
OKR就是这样一个机制或是体系，帮助团队聚焦在一个阶段内最重要的目标上。并于每周进行盘点，检查进展、改进计划，确保团队自上而下全部成员都关注在OKR的重点工作上，不被其它具体事项打乱节凑。
二、一个好的OKR是什么样子的？
OKR（Objective and Key Results）由主要两部分组成：目标与关键结果。目标就是团队或个人根据愿景、长远规划而制定的一个时间段内的目标。关键结果就是，如何确定你做到了。
·一个好的OKR是既有挑战又能带来激情，属于跳一跳能够得着的。
·聚焦，除非公司有多条业务线，否则只设置一个公司级别的OKR。
·目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要鼓舞人心。
·自上而下关联，从公司到部门到个人，逐级设定OKR。经过充分的沟通，达成大家一致认可的目标和衡量标准。
·以季度或年度为单位的。如果你的OKR只能持续一周，绝对称不上有挑战。
三、如何设定OKR
1、目标和关键结果设定
·首先要确定团队的愿景使命，必须简洁、易记，像纲领一样极具指导性。它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。
·制定OKR首先自下而上收集员工的想法，管理者再进行补充。OKR会议上将全部内容集体过一遍，剔除重复，整合相似，最终通过讨论、投票做出决定。
·目标更像一个使命宣言，只是周期短一些。好的目标能够激励团队斗志，它看起来比较难以实现，但是仍有希望达成。
几个好的目标示例：
*拿下南湾地区的咖啡直销零售市场！
*推出一个很棒的最小化可行产品
*改变帕洛阿尔托地区的优惠券使用习惯！
*完成一轮融资
几个不太好的目标示例：
*销售额提升30%
*用户增加一倍
*B系列产品收入增加到500万美元
不太好的原因是，它们实质上是关键结果，起不到激励人心的作用。
·关键结果要使用振奋人心的语言并且需要量化，如：
*用户增长（ ）%
*收入增长（ ）%
*产品性能90%的正常运行率。
·设定关键结果达成的信心指数，每个关键结果从5/10开始执行。表示有50%的把握达成；1/10 表示，一点戏都没有；10/10表示这个能搞定，但同时也意味着目标设定得太低了。
2、状态指标
在推进OKR的时候也要关注状态指标，它们是完成OKR的保障。
例如：为了完成销售增长的目标，想方设法找更多的供应商或分销商来合作，但不会为了急于发展新客户而忽略掉现有客户。因此状态指标应该加上：“客户满意度”。
4、本周计划：为实现以上目标本周应做的3-5/件重要的工作。
5、未来周计划：罗列后四周推进计划
四、服务部门的OKR怎么设定
即使是服务部门，如设计、研发、财务和客户服务等部门的关键结果也要设置为可衡量的。
如研发部，更多的是支持销售部门业务的达成，那么就量化对销售的贡献。
示例：技术合格率80% （10个年收入100万美元以上的潜在客户，其中8个的推进美元技术异议）。
执行和评估OKR
1. 把OKR公之于众，让团队每位成员都可以看到。
2. 使用OKR改进周报：把团队OKR作为开始，标注信心指数；列出上周优先任务，标注完成情况；列出下周优先事项；列出风险和阻碍。
3. 每周一业务会议盘点OKR进度，是沟通会议而不是汇报。会议中务必讨论信心指数、状态指标、优先级变化。
4.保持目标实施的追踪和持续透明的沟通，可以帮助团队聚焦在目标上，预测的结果也更靠谱儿，每个人都能自我驱动。
5. “啤酒派对”
团队有远大的目标是好事，但也容易因此产生挫败感。因而庆祝很有必要，让团队保持乐观积极的态度。
组织party，犒劳团队，并让每一个部门分别展示本周的成果。团队渴望成果，相信每一个人都会努力做一些值得分享的事情。
6. OKR里没有惩罚，用目标和关键结果鼓励团队挑战极限。惩罚的方式会诱导员工降低下限。
7. 准备好失败，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。
六、其它
OKR的意义不仅在于完成目标，更重要的是挖掘团队的真正能力。
OKR设定的前提是，信任团队。邀请成员参与制定OKR，并相信他们每天都做了正确的选择，为了共同的目标相互支持和配合。他们是集体有机的一份子，而不只是等着被分配工作任务的人。
大家都是全力以赴的状态，那么个人持续得到锻炼，个人产出提升，团队的效能也就上去了。
每一个人的目标清晰，每周检查，反馈，再次调整执行计划，并于每周啤酒派对展示并庆祝成果。某种程度上像是集体实践“刻意练习”。
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生涯规划咨询师/管理咨询公司项目经理Lisa Wang
今早用樊登读书听了《OKR工作法》，还是挺有收获的。深度工作中曾经讲到：阅读书籍后，只有将其记录并转化使用，才可以真正消化到90%的知识点。所以，今天的日更就记录一下OKR工作法吧：
一：什么是OKR？
OKR是一种战略目标任务体系，O表示（objective），KR表示关键结果（Key Results）。目标就是你想做什么事情，关键结果就是如何确认你做到了这件事情。它是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。
二：一个好的OKR是什么样的？
一个好的OKR目标必须是可衡量的，是具有挑战性而又不会让人绝望的，对于完成它，我们需要有50%左右的信心。
在这个过程中，需要把握以下关键点：
1、制定有挑战性、可衡量的目标。
2、不要被金苹果所诱惑。创业过程中，会有很多小状况令人分心，时间输不起，最重要的是专注。
3、把握好节奏。每周一都公布下团队OKR相关任务的优先级别是很有效的。
三：如何制定一个好的OKR？
1、在制定OKR之前，先明确你或者企业的使命；
2、先制定公司层面的OKR，才是部门的OKR、个人的OKR；
3、在制定OKR时和你的团队在一起，共同讨论关键结果，确保团队中的每位成员清晰的理解；
4、明确目标后，确定3-4个可衡量目标是否实现的关键结果；
5、确保团队聚焦到最核心的业务上。砍掉与关键结果无关的业务；
6、设定好关键结果后，给每个关键结果一个初始信心指数（初始值我们建议50%），并在OKR执行过程中持续跟踪这一数字。
四：设定OKR目标的3个原则
1、目标必须方向明确且鼓舞人心。
2、目标需要有时间限定，明确在截止时间完成。
3、由独立的团队去完成，完成主体责任明确。
五：如何运行你的OKR？
1、每周一，团队一起开会制定OKR，明确本周重点目标：
a. 本周关注的任务：列出3-4件最重要的事情，并明确优先级；
b. 未来四周计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备货支持；
c. OKR当前状态：每周讨论大家的信心指数，是高了还是低了？是什么原因导致如此？
d. 状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录变化来进行关注（如绿色为好，**为警戒，红色为差），当这些因素发生意外时，马上讨论找出对策，确保OKR不受影响；
e. 每周一的会议可以用1/4的时间讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人的本周职责。
如下图所示：
2、每周五，召开庆祝会议，由每个团队呈现本周工作成果，可以采取准备些啤酒或者茶点，让大家畅所欲言，在一个轻松愉悦的环境中沟通呈现。
3、目标的设定需要明确优先级，有效合理的调配资源。
4、最害怕的是没有把精力放在重要目标上，而是做了很多无关紧要的事情。
5、持之以恒的坚持，不能轻言放弃，最少运行3-6个月才可以见到效果。
六：易造成目标无法达成的5个因素
1. 设置目标太多，而且没有优先级；
2. 缺乏充分沟通，导致团队成员没能准确理解目标；
3. 没做好具体落实目标的计划，只是空谈；
4. 没把时间花在最重要的事情上，而是做了很多偏离目标的事；
5. 轻易放弃。
OKR 即目标与关键结果法，源于英特尔，发扬于谷歌。
2014年传入中国以后，更是引得各大名企趋之若鹜，事实证明，OKR工作法大大提高了企业的工作效率。
区别于传统的管理方法，OKR有哪些特点？
公开透明：OKR 要求全员公开，鼓励互相评论。
自上而下：OKR不仅有自上而下规划部分，更鼓励自下而上主动申报。
脱钩绩效：OKR 评分结果与绩效奖惩无关。
OKR有哪些价值？
① 目标聚焦：上下目标一致，聚焦重点项目，保证垂直方向和水平方向的高度对齐。
② 高效协作：公开透明的线上看板，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。
③ 鼓舞人心：OKR鼓励挑战，充分激发内在动机，实现从要我做到我要做。
那么OKR的得分可以直接用于考核吗？
OKR的得分必须脱钩绩效考核！两者之间是隐性的间接关联，而非显性的直接绑定。OKR的产出是根据KR的难度和实际价值贡献进行变量转化，作为绩效评价的有效输入之一。同时OKR并不强调满分。如果OKR评分高，表明完成了目标，但不一定说明工作好，有可能是目标制定野心不够。
当我们尝试做一件新工作，做法不外乎两种风格：一是小幅改进，比如改变生产模式，那就只能取得10%的进步；二是重新开始，尝试另一种方式或者很多种方式，而制定10倍的目标就会逼着你利用勇气和创造力走智慧捷径。
OKR鼓励制定更远大和有野心的目标，以实现颠覆性增长而非渐进性增长。
很多人误以为OKR只是KPI的另一种形式，其实不然，那么OKR和KPI有哪些区别和联系？
KPI 就像是汽车的仪表盘，而 OKR 则像是导航地图；
KPI：要我做的事，OKR：我要做的事；
KPI给人紧张感，OKR给人幸福感；
KPI 与绩效挂钩，能够有效提高员工的工作效率，OKR主张愿景驱动，能够帮助组织上下对齐，朝着正确的方向前进；
KPI是组织目标从上至下层层分解，而OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的客户聚焦目标；
KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味，而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整；
此外，KPI强调完成、达标，OKR强调复盘、迭代、超越。
OKR和KPI不是非此即彼的关系，它们搭配使用，完全可以成为一对黄金搭档。
OKR如何实施落地？
PDCA工作原理： 依据PDCA模型，形成计划-执行-检查-复盘的工作循环。
重视沟通，三会推动： 落地过程中，通过圆桌会-进度会-复盘会，三会推动，保证组织时刻聚焦重点，达到高效协作的效果。
源目标OKR 认为，OKR的设定和执行过程中，离不开公开平等的企业文化和高层的重视，只有这样，才能真正让员工积极地参与进来，才能让组织上下真正理解OKR。
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